カテゴリーアーカイブ：人生の達人

11月4日の日経新聞「やさしい経済学」、前野隆司・慶応義塾大学教授 の「幸せ中心社会への転換(5) 4つの心的要因が寄与」から。

・・・どのような心的要因が幸せに寄与するのかについては、1980年ごろから多くの研究が進んでいます。私たちは幸せの心的要因について、日本人1500人に87の質問をしました。その結果の分析から得られたのが幸せの4つの因子です。

1つ目は「やってみよう」とする「自己実現と成長の因子」です。やりがい、強み、成長などに関係します。その反対にあるやらされ感や、やる気がないといった人は幸福度が低い傾向があります。

2つ目は「つながりと感謝の因子」で、「ありがとう因子」といえます。感謝する人は幸せです。また、利他的で親切な人、多様な友人を持つ人は幸せです。逆に、孤独感は幸福度を下げます。つながりが醸成された社会・コミュニティーをつくることが重要です。

3つ目は「なんとかなる」と考える「前向きと楽観の因子」です。ポジティブかつ楽観的で、細かいことを気にしすぎない人は幸せです。リスクを取って不確実なことにチャレンジし、イノベーションを起こそうとするマインドもこの因子に関連しています。

最後は「独立と自分らしさの因子」です。人と自分を比べすぎる人は幸福度が低い傾向があります。「ありのままに」と考え、自分軸を持って我が道を行く人は幸せです。

これらの因子を満たしている人は幸せです。皆さんも4つの因子を満たして幸せに生きてください・・・

11月2日の日経新聞「スマートワーク　新常態の対応、企業の競争力左右」に「求められる働きがい改革」という部分があります。
・・・労働生産性は通常、仕事で生み出される付加価値を労働投入量で割ることで測る。従来の働き方改革でフォーカスされてきたのはこの計算式の分母（労働投入量）をいかに小さくするかだった。日本は長時間労働を美徳とする企業文化があり、給与に占める残業代の比率も高い。このことが先進国で最低の生産性の原因と見なされ、残業時間の削減が働き方改革の「1丁目1番地」となった。
見かけの数字では改革は進捗している・・

・・・アフターコロナでは、生産性の計算式の分子である付加価値により目を向ける必要がありそうだ。経団連も今年1月にまとめた経営労働政策特別委員会（経労委）報告で、これまでの働き方改革が残業時間削減や休暇の取得促進に一定の成果を上げたと総括。その上で働き方改革の「フェーズ2」では付加価値の最大化が課題と指摘した。カギとして位置づけられたのが従業員の「エンゲージメント」の向上だ。
エンゲージメントは2000年代前半に欧州で確立した概念だ。日本では「働きがい」と訳されることが多い。自分の仕事に意義を感じ熱意を持って取り組む姿勢を指す。蘭ユトレヒト大学などがエンゲージメントを定量化する手法を開発するなど、生産性を測る新たな尺度として世界的な注目を集める。人事コンサルのリンクアンドモチベーションの調査では、エンゲージメントが高い企業の方が収益性が高い傾向にある。

日本は諸外国に比べてエンゲージメントの水準が低い。17年の米ギャラップの調査では、「自分の仕事に熱意を持っている」と答えた人の割合は6%と世界平均（15%）の半分だった。米国（33%）やシンガポール（23%）に遠く及ばない。
米国に本部を置く国際的な調査機関、グレート・プレイス・トゥ・ワーク（GPTW）が今年2月に発表した、世界60カ国の7千社を対象に実施した調査でも、日本企業の4割が働きがいは「低下傾向」にあると回答した。働きがいの底上げなくして生産性の向上はおぼつかない。
何が必要か。リクルートマネジメントソリューションズが2月に発表した全国約600人を対象にした調査がある。働きがいを高める制度として上げた人が多かったのは、「社内公募などで配置が実現する仕組み」（44.7%）や「自分の希望に応じて特定のスキルを学べる研修」（49.8%）。柔軟で自由度の高い人事制度が処方箋の一つといえそうだ。
だが現状、日本企業では職務内容に限定がない「メンバーシップ型雇用」が圧倒的な多数派。転勤や異動を拒否することはできず、キャリア形成はもっぱら会社任せだ。コロナを機に職務内容を細かく規定した欧米型の「ジョブ型雇用」を導入する企業も増えているが、働き手の主体的なキャリア形成を後押しする仕組み作りが不可欠だ・・・

このホームページや、拙著「明るい公務員講座　管理職のオキテ」で取り上げている課題です。

コロナウイルスの感染拡大で、在宅勤務が進められています。企業の幹部もその例外ではありません。それどころか、部下に示すために、率先して取り組んでおられるようです。
10月27日の日経新聞、テレワークできてますか（6）「対面重視　社長もやめた 工夫次第で会社は回る 現場を信頼、権限委譲」に、西井・味の素社長、小路・アサヒホールディングス社長、原・MS&ADホールディングス社長の1日が、日誌形式で載っていました。

これは、勉強になります。もちろん、公務員と社員の違い、平職員と社長の違いは大きいです。でも、日本を代表する会社の社長が、一日をどのように使っているのかを知ることは、参考になります。
とんでもなく責任があり、とんでもなく忙しい社長、しかも世界で事業を展開しています。その方々が、どのように効率的に時間を使っているか。この記事だけではわかりませんが、それは、仕事の処理の仕方であり、部下の使い方です。

このホームページでは、お詫びの仕方も指南しています。ところで、頭は、お詫びのときだけに、下げるものではありません。お願いする際にも「よろしくお願いします」と、お礼の際にも「ありがとうございます」と言って頭を下げます。

お願いは、簡単なものから難しいお願いまであり、こちらの緊張度合もさまざまです。でも、お礼の際には、気持ちよく頭を下げることができます。

参考、拙著『明るい公務員講座』194ページ「頭は下げるもの、口はお礼を言うもの」

日経新聞私の履歴書、10月は小野寺正・元KDDI社長です。巨大独占企業であった電電公社から第二電電（DDI）に転職し、KDDIに育てた方です。特に、23日「破談 非常識な要求に合併白紙　KDDのプライドがあだに」、24日「IDOと連携 携帯通信エリア　全国に　わだかまり超えドコモに対抗」、25日「3社合併成立 KDDと予想外の再交渉　時機読むことの重要性を痛感」が勉強になります。

1980年代の通信事業の自由化によって、新しくできた新電電各社が競争します。その中で、DDIは最も弱小でした。国際通信を独占していた国際電電系のKDDとの合併交渉が、すんでの所で破談になります。その理由がとても興味深いです。原文をお読みください。
次に、トヨタを親に持つIDOと合併の交渉に入ります。この2社は競争相手ですが、NTTドコモとの競争上、そんなことを言っておられなくなります。
・・・最後にこの再編を促した陰の主役にも触れておきたい。NTTドコモの初代社長の大星公二さんだ。電電公社の出身でありながら、外部の人材をうまく起用し、「iモード」を生み出した人物。私も個人的に敬愛する人だが、ビジネスの勘が鋭く、相手方に大星さんのような知恵者がいる以上、DDI・IDO陣営も統合を急ぎ、ドコモと互角に戦える基盤を早急につくる必要があった・・・
合併当事者でなく、双方の競争相手の強敵を意識して、仕事をされたのです。

そして、一度は破談になったKDDとの合併が進みます。一度目はKDDが強く、DDIはいくつも譲歩をします。ところが、二度目の合併交渉では、力関係が逆転していました。
このような劇的な話を読むと、常に思うのですが。失敗した側の人の話を聞いてみたいです。難しいでしょうが。