11月30日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」は、川上康・琉球銀行頭取の「役員も大部屋で、決定を迅速に」でした。

――琉球銀行には役員室がないそうですね。
「10年ほど前から頭取以下5人の役員が大部屋で一緒に仕事をしています。前任の頭取が始めましたが、実は20年ほど前、企画課長だった私が提案しました」
「役員ひとりひとりの部屋を回って説明するのは時間の無駄です。個室という密室にこもっていると考える方向性が少しずつずれてしまうと感じていました。目標に向けた価値観や情報の共有が重要なのに、部屋という壁があるとそれができない。提案は長く塩漬けになっていて、導入直後は反発もあったようですが、始めてみるとこれはいいということになりました」

――その効果は。
「意思決定の迅速化です。新型コロナウイルス禍になる前の18年秋の融資方針の転換がいい例でした。当時の県内は大変な好況でした。沖縄に観光客が押し寄せ、住宅建築着工数も伸びていました」「一方でオーバーツーリズムが大きな問題になりつつありました。建築費が上昇しアパート運営も利益が出にくくなっていたし、ホテルは供給過剰が懸念されていました。そして18年7月の観光客数が約6年ぶりに前年同月を下回ったと県が発表しました」
「ちょっと集まってくれ、と目の前に座る役員に声をかけました。景気の変わり目だと思うが、皆さんはどう思うかと尋ねると、彼らもそんな気がしていたという。ならば融資の審査基準を上げようと、その場で意思統一。役員は審査や営業など担当部門に散って融資基準を練り直しました。20年度からの中期経営計画は、不景気を前提に計画を作ることができました」

――そうした環境を作るうえで何が大切ですか。
「強固なチームワークを築き担当役員に仕事を任せることです。一番まずいのが権力の集中。自分の思い通りにできるかもしれませんが個人のリソースは限られます。何でも自分で決めようとすると判断速度が落ち、マーケットにおいてけぼりにされてしまいます。さらに部長や課長は、担当役員を軽視するようになるでしょう」
「担当役員が時間をかけて検討する方がいい結果になる。多少の齟齬は生まれますが、そこは互いが話し合えばいい。その意味でも大部屋は役立ちます」

木曜日お昼のＮＨＫ「サラメシ」を、職場で弁当を食べながら楽しみに見ています。木曜日夜の番組の再放送ですが、夜は見ることが難しいので。
サラリーマンの昼ご飯を見せてくれるのですが、多くの場合は職場の紹介になっています。私が楽しみにしているのは、そちらの方です。工場などで、こんな風に製品が作られているのだとか、社員はこのような作業をしているのだというのが、興味深いです。

12月14日は福島県の岳温泉の「湯守」（引湯管の中に詰まった湯花を掃除する）のほかに、広島の切削工具を製造する工場での社員全員でまかないカレーを作る話でした。これが勉強になりました。
カレーライスを作るのに、作業手順書を作るのです。用意する食材や器具、何人で何を買い出しに行くか、調理の手順などが書かれています。包丁を使う際には気をつけることまで。そこまでしなくてもと思いますが、この工場では作業手順書は当然のことなのです。初めての社員でも、できるようにしているのです。
当日はその作業手順書に従って、全員が取り組みます。順調に進むのですが、うまくいかないこともあります。隠し味にチョコレートを入れるのですが、暑さでチョコが溶けてしまいました。すると、作業手順書に「溶けないように冷やしておく」と加筆します。なるほど。

工場長は、社員のコミュニケーションを強化するために始めたと語っておられますが、社員に一体感を持たすとともに、作業手順書の重要さを認識させることになるのでしょう。ベテランの経験だけに頼らない、新人でも作業ができるのです。さすがです。役所も見習わなければ。

新しい課題に対応するため、法律を作ったり、新しい政策を作ったりします。それを実現するには、いくつかの技術が必要です。発想し企画書にする。組織内で了解を得て、外部の関係者に同意を取るなどなど。公務員も会社員も、そのような部署にいると、先輩たちを見たり前例を見て技術を身に付けます。

他方で、使命を終えた政策や優先順位が落ちた政策を閉じる必要も出てきます。ところが、これがなかなかやっかいな仕事なのです。時限にしておけば、期限が来ると終了しますが、その場合でも関係者からは「延期を」との要望が出る場合があります。

この閉じる技術は、時に作る場合より難しいことがあります。関係者の反対です。
この閉じる技術については、これまであまり取り上げられてきませんでした。新たに作ることは、担当者の自慢になりますし、周囲も取り上げてくれます。しかし、閉じることについては、周囲はあまり関心がありません。作って後世に残った場合は記録も書かれますが、閉じてしまった場合は記録も残されない場合が多いです。語り継ぐ後継者もいないのです。
戦闘においても、先駆け、先鋒は高く評価されますが、負け戦のしんがりは大変な負担なのに、あまり取り上げられません。

成熟社会になり、新しい課題への対応とともに、それらに予算や人を回すために、既存事業の廃止が必要になりました。これからは、閉じる技術を教える必要があるのでしょう。

12月1日の日経新聞文化欄に、道尾秀介さんの「伊集院静さんを悼む、人の気持ちを変える言葉」が載っていました。先日亡くなられた伊集院静さんの追悼文です。次のような話が載っています。

道尾さんにとって伊集院さんは、25歳年上の尊敬すべき先輩だったようです。ある小さなバーでボトルをキープしたら、隣に伊集院さんのボトルがあったそうです。
後に伊集院さんがその店に行き、ボトルの名前を見て、「道尾秀介のものか」と尋ねたそうです。ママさんが「そうですよ」と答えると、伊集院さんは「私は彼の小説のファンでしてね」と言ってくれたそうです。それを聞いた道尾さんの喜びは想像できます。

私が筋だけを紹介しても、深さを表現できません。ぜひ、道尾さんの原文をお読みください。この話以外にも興味深い話が、小説家の筆で書かれています。

11月21日の読売新聞「ＬＥＡＤＥＲＳ」は、藤本昌義・双日社長でした。
日商岩井がニチメンと統合する際に、情報が漏れないようにある場所に「監禁」されて統合計画を作った話、ベネズエラで工場乗っ取り克服し正常化した話など、興味深い話が載っています。それは原文を読んでいただくとして、次のような話が載っています。

＜１７年に社長に就任し、まず手をつけたのは人事評価の見直しだった＞
人事評価を見たら、全体の約７割が真ん中にあたるＢ評価でした。
例えばトレード（貿易仲介）は、毎日こなしていると、きょうも仕事をしたと充実感を感じられる。でもそれでＢ評価ではだめだと思いました。
ビジネスには旬があります。新しいことに挑んでいかないと次がなくなる。そうした危機感から、毎日同じ仕事をしているだけの社員の評価は一番下にあたるＣ評価だと言い続けました。新しいことに取り組もうと、社員の意識は変わってきたと思います。