7月21日の日経新聞経済教室、青島矢一・一橋大学教授の「コロナ後の日本企業　組織超え経営資源を結べ」から。
・・・しかし、こうした状況があるから「コロナさえ収まれば、経済は飛躍するだろう」などと楽観視することはできない。むしろコロナが収まり、政策的支援が細くなったときの経済状況が不安である。振り返ると、リーマン・ショック後にはエコポイントなどの強力な政策支援があったが、テレビ事業など日本のエレクトロニクス産業の凋落が顕著となったことを思い出す。東日本大震災後には固定価格買い取り制度など大胆な再生エネルギー普及政策がとられたが、この分野での日本企業の国際競争力は高まるどころか、むしろ低下した。
苦境期における政策支援は企業にとってもろ刃の剣である。それは、産業の崩壊を防ぎ、次の成長に向けた一時的な余裕を提供してくれる。しかしその一時的な余裕によって企業が自らの実力を見誤ると、後に大きな火傷を負いかねない。こうした時こそ企業は本来の目的に立ち返って、自らを冷静に見つめ、次の飛躍に向けた準備をしなければならない・・・

・・・バブル期にみられた無節操な多角化は問題だが、企業が自己を革新するには、時に従来の強みを捨て去り、新たな領域に踏み込むイノベーションも必要となる。それを否定されると、企業は自らの運命を特定産業の盛衰に委ねざるをえなくなる。こうした状況にあらがうには、事業ポートフォリオの刷新を行い、全社戦略の背後にある構想や将来シナリオを、投資家を含めて内外の人々に説得的に語れるかが鍵となる。経営者の腕の見せどころだ。

革新を起こす人材不足も大企業内でイノベーションを興しにくい理由の一つかもしれない。起業などの革新活動は一般に連鎖する傾向にある。革新を起こす人が身近にいると、主観的に感じるリスクが低下して、自分もできそうだという自己効力感が高まるからである。しかし長いデフレの中で企業が採用を絞った結果、部下のいない社員が若いうちに自分の責任で新しい仕事を成し遂げる機会が減ってしまった。そうした先輩の背中を見て育つ後輩たちにとって、イノベーションのリスクは高く感じられるはずだ・・・