連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第164回「政府の役割の再定義ー公務員の「目標」」が、発行されました。

官僚機構が国民の期待に応えていない現状を分析しています。そこにあるのは、新しい課題への対応ができていないこと、その裏返しとして既存政策の転換が遅れていることであり、突き詰めれば「目標設定の失敗」です。この問題を考えるために、公務員の目標と評価から始めます。

国家公務員に、目標による評価制度とそのための期首面談と期末面談が導入されたのは、この２０年ほどのことです。制度が導入される前は、どのようにして目標の設定と共有が行われていたのか。
期首に目標の確認などほとんど、いえ私が知る限りでは、霞ヶ関でも自治体でも誰もしていなかったのです。私は４０数年の公務員生活で、上司と期首あるいは異動直後に目標のすりあわせをした経験がありません。
各職員に職務を明示する「ジョブ型」の職場では、各人の業務内容と期待する成果を示した職務記述書が必須です。しかし、職員を一括採用し、係みんなで仕事をする日本の「メンバーシップ型」の職場では、それがなくても、引継書と前任者の作っていた資料を見ながら、周囲の同僚の支援で仕事を進めることができたのです。

しかし、毎年同じ仕事を（少々右肩上がりに）こなしていくだけで済む時代が終わり、各職員に「自分は何をすれば良いのか」を理解してもらう時代が来てみると、管理者が目標を明示し、職員と共有することが必要です。それなしに必要な都度に指示をしていくのでは、職員も不安で、工夫の余地もないでしょう。各人ごとの目標を職員と共有し、職員の達成度や工夫を見る中で、その職員を評価する意味も明らかになります。
近年、新型コロナウイルス感染防止などのために、在宅勤務が進みました。これも、｢方向性はわかっているけど、細かい進め方がちょっとわからないので、隣の人に聞く」という仕事の進め方ではなく、引継ぎ書と目標管理ができていたからこそ、可能になったということができるでしょう。逆に、その｢作法｣を知らず、誰に相談すれば良いかがわからない新人には、つらい職場だったのです。
また、このような引継ぎ書と同僚の協力に依存し、上司との間での意思の交換に基づかない仕事の進め方は、職場の同僚との人間関係がうまくいっていない場合には、困ったことになります。