日経新聞「私の履歴書」6月27日、中山譲治・第一三共常勤顧問の「バイオ生産」に次のような話が載っていました。

新薬を発売するにあたり、生産要員の確保が問題になりました。生産要員だけでなくそれ以外の部署でも大幅な要員不足が見込まれました。
しかし、各部門の専門性が高く､人事は別々でした。研究開発と営業の2部門に分かれ､ほとんどが同じ部門で定年を迎えます。他部門への異動は少なく､動いた人たちは､元の部署でのエースではないという偏見すらあったのです。

中山社長は､本社の部門長だけでなく関係会社のトップを集め､「異動に際しては量と質の両方を重視し､エースを出して欲しい。第一三共の未来がかかっている」と訴えます。子会社を吸収合併もします。幹部だけでなく､社員の理解と納得を得るべく､努力します。

東日本大震災の際に、被災者支援本部には、霞が関のほぼすべての省庁から職員を出してもらいました。官邸から指示を出してもらい、各省庁もそれに応えてくれました。ありがたかったです。次に私が考えたのは、この優秀な人たちをなるべく早く各省庁に戻すことでした。彼ら彼女らを引き抜かれて､各省庁は困っていたはずですから。