5月6日の朝日新聞くらし欄「ひきこもり１４６万人：５」「家族内での問題解消に限界」、明治学院大・関水徹平准教授へのインタビューから。

国の調査で、ひきこもっている人（１５～６４歳）が全国に推計１４６万人いることがわかりました。明治学院大の関水徹平准教授（社会学）は、調査結果を読み解きながら、「ひきこもりは、家族主義の限界点」だと言います。その理由を聞きました。

――今回の調査で、コロナ禍が原因でひきこもり状態になったと答えた人が約２割でした。
ひきこもりと聞くと一般的には家や部屋から出ない状態がイメージされると思いますが、この調査では、仕事や学校に行っておらず、社会参加の場が限定されている多様な状態を「ひきこもり」ととらえています。
前回調査でも今回調査でも、家や部屋から一歩も出られない人は少なく、多数派はコンビニや趣味の用事では外出していました。コロナ禍でますます、外出頻度だけに着目していては実像が見えなくなってきました。
今回調査でも、ひきこもり群の大半は、家庭・学校・職場のいずれも居場所だとは感じられないと回答しています。本人の自己否定感や社会のどこにも居場所がない感覚、働きづらさに注目する必要があります。

――前回調査では４０～６４歳だった対象年齢を、今回は１０～６９歳に広げました。
例えば１０代の不登校なら学校教育のあり方、大人のひきこもりなら労働市場のあり方や精神医療や社会福祉への偏見なども関わっていて、世代によって社会的な背景が異なります。ひとくくりにすることで、見えなくなる部分があります。
「ひきこもり」という言葉が政策や調査の文脈で使われるとき、それは個人の行動や家族内の問題としてとらえられがちです。社会参加の難しさを生み出す背景、例えば「フルタイムの正社員」で就労しないと生活が安定しないといった社会構造や社会保障制度の問題が覆い隠されてしまいがちなのです。

――それによって、どんな問題が起こりますか。
家族を唯一の支援のリソース（資源）としてしまうと、親は子どもに就学や就労のプレッシャーをかけてしまい、当事者はますます親に対するネガティブな感情を抱いてしまいます。私がひきこもりの調査を始めた２００６年ごろ、当事者たちの多くが「家族と関係が悪いのに、家族にしか頼れない状態にある」と気づいた時、この問題の核が一つ見えた気がしました。

――海外でも、「Ｈｉｋｉｋｏｍｏｒｉ」という言葉が流通していると聞きます。
欧州の多くの国々では、子どもが一定の年齢になると、法的にも親の扶養義務はなくなります。日本では、年齢制限がありません。だから、日本においてひきこもりは、「家族に頼っている」というイメージがセットになっているのだと思います。
途上国では、親族や地域のコミュニティーが生活保障の基盤です。一方の日本では、核家族を超えた親族や地域の助け合いという基盤は弱く、世帯は不安定になりやすい。以前はそれを補ってきた企業福祉も縮小し、限界が来ています。

今日5月16日は、国際協力機構（JICA）の依頼で、ウクライナ政府と自治体の代表団に、復興の講義をしてきました。
ウクライナは、ロシアの侵攻により、大きな被害を受けています。まだ領土を全面的に回復するまでには至っていませんが、戦災からの復興が課題になっています。国際協力機構が、復興支援のために代表団を招聘し、日本が協力できることを準備しています。その一つとして、東日本大震災からの復興について講義してほしいとの要請でした。

事務局と相談し、大震災被害のうち、津波被害より、避難生活が長引いてから帰還するという原発事故被害がウクライナに当てはまると考え、それを中心に話を組み立てました。関係省庁などの協力を得て写真を集め、資料をつくりました。
戦災で壊されたインフラを復旧しなければならないのですが、私たちの経験では、それだけでは住民は戻ってきません。産業復興とコミュニティの再建が重要です。私の意図が十分に伝わったようで、途中の質問も適確で、講義後もそれぞれにお礼を言いに来てくださいました。
ウクライナでの戦災復興は、今後本格化し、日本をはじめ各国の支援も進むでしょう。こんなところで、私の経験が使えるとは。私の話がお役に立てれば、うれしいです。

「平等社会の負の機能３」の続きにもなります。5月3日の日経新聞オピニオン欄、半沢二喜・論説委員の「ジョブ型が迫る管理職改革」から。

・・・「管理職はつらい」という声を以前にも増して聞くようになった。働き方改革などへの対応で仕事は増え、パワハラを恐れて若手との接し方も難しくなっているという。ストレスを抱え、悩む管理職は少なくない。
リクルートマネジメントソリューションズが2022年6月に実施した調査では、組織の課題として「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」と答えた人が、管理職と人事担当者の双方で約6割にのぼった。背景には役割が曖昧な日本独特の管理職像がある。
産業能率大学総合研究所が21年に行った上場企業の部長・課長へのアンケートによると、9割超が営業などの実務をこなしながら労務管理も手がける「プレーイングマネジャー」だった。部下の育成が主体の欧米企業とは異なる。

「管理職に求められる能力は高度化しているが、実際は能力のない上司が増えている」。人事経済学が専門の早稲田大学の大湾秀雄教授は指摘する。「日本企業は給料よりも昇進を主なインセンティブにしてきたからだ」という。
平社員として活躍し貢献した人には管理職への昇進で報いる。プレーヤーと管理職では、必要な能力や役割が大きく異なるにもかかわらずだ。長期雇用を前提にしたこの仕組みは、かつては働き手のモチベーションを維持するうえで効果はあったが、必然的に多くのプレーイングマネジャーを生むことにもなった。

管理職の能力を見極め、負担を軽減するためにも、役割を再定義する必要がある。ジョブ型人事制度の導入はそのきっかけになる。職務ごとに必要なスキルを明確に定め、働き手にキャリアを自律的に考えてもらうのがジョブ型の狙いの一つだ。上司は今まで以上に部下の育成に力を注ぐ必要に迫られる。
「部下のキャリアの導き方やモチベーションの上げ方が分からない」「時間・権限・リソースが不足している」。ジョブ型人事を導入した日立製作所が管理職にアンケート調査したところ、こんな声が上位に並んだ。「自分たちはそういう育て方をされておらず、かなり悩みはある。管理職への支援が重要になる」と田中憲一執行役常務は話す・・・

日本の平等志向は、管理職教育をしてきませんでした。

マット・リドレー著『人類とイノベーション:世界は「自由」と「失敗」で進化する』（2021年、NewsPicksパブリッシング)を読みました。読みやすく、面白くて勉強になります。お勧めです。

エネルギー（蒸気機関、電球、シェールガス）、公衆衛生（予防接種、水道殺菌、ペニシリン、マラリア抑制の蚊帳）、輸送（機関車、内燃機関、飛行機）、食料(ジャガイモ、アンモニア、小麦）、ローテク（インド数字、ゼロ、下水、ブリキ波板、コンテナ、キャリーバッグ）、通信、コンピュータなどが取り上げられています。その幅広さも、この本の特徴です。あわせて、偽物や失敗例も。ここも面白いです(失礼）。

それらの技術がどのように発展してきたかを解説し、技術発展の要素を分析しています。
技術革新を生むのは、自由な社会での失敗の積み重ねであること。一人の発明家が生み出すのではなく、何人もの人の改良によって進むことが説明されています。
特許が進歩を阻害すること、政府は失敗することも指摘されています。

仙台の有名企業アイリスオーヤマと仙台の農業法人舞台ファームが、原発被災地での農業復興を支援してくださっています。今年も、田植えが始まりました。
「福島中央テレビニュース」をご覧ください。
鮎の稚魚の放流も行われました。