「平等社会の負の機能３」の続きにもなります。5月3日の日経新聞オピニオン欄、半沢二喜・論説委員の「ジョブ型が迫る管理職改革」から。

・・・「管理職はつらい」という声を以前にも増して聞くようになった。働き方改革などへの対応で仕事は増え、パワハラを恐れて若手との接し方も難しくなっているという。ストレスを抱え、悩む管理職は少なくない。
リクルートマネジメントソリューションズが2022年6月に実施した調査では、組織の課題として「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」と答えた人が、管理職と人事担当者の双方で約6割にのぼった。背景には役割が曖昧な日本独特の管理職像がある。
産業能率大学総合研究所が21年に行った上場企業の部長・課長へのアンケートによると、9割超が営業などの実務をこなしながら労務管理も手がける「プレーイングマネジャー」だった。部下の育成が主体の欧米企業とは異なる。

「管理職に求められる能力は高度化しているが、実際は能力のない上司が増えている」。人事経済学が専門の早稲田大学の大湾秀雄教授は指摘する。「日本企業は給料よりも昇進を主なインセンティブにしてきたからだ」という。
平社員として活躍し貢献した人には管理職への昇進で報いる。プレーヤーと管理職では、必要な能力や役割が大きく異なるにもかかわらずだ。長期雇用を前提にしたこの仕組みは、かつては働き手のモチベーションを維持するうえで効果はあったが、必然的に多くのプレーイングマネジャーを生むことにもなった。

管理職の能力を見極め、負担を軽減するためにも、役割を再定義する必要がある。ジョブ型人事制度の導入はそのきっかけになる。職務ごとに必要なスキルを明確に定め、働き手にキャリアを自律的に考えてもらうのがジョブ型の狙いの一つだ。上司は今まで以上に部下の育成に力を注ぐ必要に迫られる。
「部下のキャリアの導き方やモチベーションの上げ方が分からない」「時間・権限・リソースが不足している」。ジョブ型人事を導入した日立製作所が管理職にアンケート調査したところ、こんな声が上位に並んだ。「自分たちはそういう育て方をされておらず、かなり悩みはある。管理職への支援が重要になる」と田中憲一執行役常務は話す・・・

日本の平等志向は、管理職教育をしてきませんでした。