季刊『行政管理研究』９月号に、長屋聡・前総務省総務審議官が「第二次臨調以降の行政改革施策を振り返って（その１）」を書いています。長屋君は行政管理庁に就職して以来、行政改革や行政管理に携わってきました。

第二次臨調以降の４０年間の行革の全体像が分析されています。中曽根行革、橋本行革などの歴史を振り返るとともに、なぜそれが求められたか、どのようにして進んだか、なぜ成果を上げたかが分析されています。また審議会方式で改革を進める手法についても評価が書かれています。良くできています。詳細な年表もついています。

私にとっては同時代史ですが、若い人にとっては知らないことが多いでしょう。1980年からの20年間は、日本にとって行革の時代でした。戦後の経済発展を成し遂げ、曲がり角にあった政治と行政を変革する必要があったのです。それを担ったのが、行政改革でした。その手法、すなわち国会や政党、内閣ではなく、内閣が委嘱した審議会が方向性を出すというところに、日本政治の特徴も現れていました。そして、紆余曲折はありましたが、かなりの部分が提言の方向で実現しました。私はそのうち、中央省庁改革に参画し、地方分権改革にも少々関わりました。

私の連載「公共を創る」では、政府の大きさを議論していて、次に行政改革を論じる予定です。私もいくつか書いたものがあるのですが、この40年間の全体像を振り返った論文が見当たらないので、困っていたところです。長屋論文を参考にさせてもらいます。次の号も、期待しています。「その2」

ところで、季刊『行政管理研究』は日本の行政を論じる数少ない媒体です。地方行政には、いくつもの学会や雑誌があります。また、各省・各局も専門誌を持っています。ところが、国家行政を論じる場はないのです。例えば人事管理についても、そのような場はありません。購読者が少なく、市場がなり立たないこともあるのでしょう。で、私の「公共を創る」も、専門誌「地方行政」に連載しています。

9月20日の朝日新聞「信頼への道、原子力規制委１０年」、田中俊一・初代規制委員長の発言から。

――規制委は当初の狙い通りの姿になりましたか。
「発足は原発事故の翌年で、当時は原子力に対する社会の信頼がゼロでした。どう安全規制の信頼を取り戻すか。そこで打ち出したのが透明性です。審査会合をオープンにして中身をさらけ出した。今では信頼はある程度、得られたんじゃないでしょうか。でも、推進側が全然ダメですね」

――どこがダメですか。
「原子力の利用について国民は納得していませんよね。日本でどうして原子力エネルギーが要るのか、国民に考えてもらう必要があるわけですよ。特に、温暖化とかロシアの（ウクライナ侵攻に伴うエネルギー危機の）問題がある今は、議論する絶好のチャンス。それなのに、政治家も行政も、きちんと議論をやろうという人がいません」
「電力不足だから審査を迅速化しろと言うけど、規制委が許可した原発１７基のうち７基は再稼働していません。まず、それを動かせば間に合うはず。規制委が許可したって原発は動かないんです。社会が受け入れられるような議論を政治がやっていないからです」

――厳しい審査をしても、新規制基準で必要な安全対策がそろえば、最後は認めざるをえないようにも見えます。
「規制委は原子炉を止めるところじゃないんです。止めるなら規制なんか要らない。原発を利用する上で大きな事故を起こさないようにするのが規制委です」

このホームページにしばしば登場する肝冷斎。古典漢文の解説を毎日続けつつ、野球観戦に精を出しています。さらに、毎月子ども向けの楽しいカレンダーをつくり、間違い探しもつくっています。なかなか正解が分からないので、答も載せてもらうようにしました。

今年は160試合を達成しました。2月末からですから、7か月あまりで160試合です。雨の中での観戦では、おにぎりがお茶漬けになったそうです。そこまでして・・・
その気力と体力は、尊敬に値します。その記録を毎晩深夜にブログに書いているようです。昨日のスワローズ村上選手の56号本塁打も見たようです。

9月20日の読売新聞ＬＥＡＤＥＲＳは、中島規巨・村田製作所社長の「電子部品　こだわりの一貫生産」でした。
「世界の製造業は「垂直統合」ではなく、他社の製品を調達してモノを作る「水平分業」が主流になっている」ことに関して。

・・・垂直統合にはこだわります。独自性のある部品を設計し、品質改善を進めながら量産し、コストを下げていく地道なモノ作りの努力が当社を支えています。
「ジョブ型雇用の時代」と言われますが、当社には一人でできる仕事はほとんどありません。多様なスキルを持つ多くの人がチームとして仕事をしており、帰属意識や一体感が強い会社です。チームの力を高めていけば、投資額が大きくなる垂直統合のデメリット以上の恩恵があります。

こうした組織には、基軸となるフィロソフィー（哲学）のようなものが求められます。豊かな社会の実現に貢献し、会社を発展させるという社是や「誰も作っていないものを作ろう」という経営理念は、今も共有されています。古くさい経営と言われても、これからも全うしていきたい・・・

今日は、全国市町村国際文化研修所で講義するために、大津市に行ってきました。全国市町村国際文化研修所は、市町村職員中央研修所の姉妹校です。

研修内容は「トップマネジメントセミナー～災害や感染症などへの対応と質の高い地域社会の構築に向けて～」で、私の話は「大規模災害に備えて― 想定外は起きる」です。
「我が町は安全だ」と思っていた地域で大きな地震が起き、豪雨災害が起きています。新型コロナ感染症もありましたし、サイバー攻撃もひどくなっています。武力攻撃事態も想定されます。戦後半世紀にわたって安全を享受していた日本が、1990年代に入って国の内外でこれまでにない危機が発生しました。この30年間に分かったことは「確実に言えることは、確実なことはない」ということでした。

役所も国民も一度経験すると、二度目は上手にやります。また、他人や他の自治体の経験が、役に立ちます。しかし、想定外は、想定しないことが起きるから想定外なのです。
要点は、想定できる危機については準備をする、それでも想定できない危機は起きると考えておく、想定外が起きたときに柔軟に対応することです。