年別アーカイブ：2021年

「失われた20年」といわれるような、日本の失敗について考えています。特に、やらなかったことの失敗です。

失敗には、2種類あるようです。やったことの失敗「作為の失敗」と、やらなかったことの失敗「不作為の失敗」とです。
やったことの失敗は目に見えますが、やらなかったことの失敗はわかりにくいです。必要なことをせず、やっておかなかったことが、後に悪い結果をもたらすのです。その時点ではわからず、時間が経ってからわかります。「なぜ、あの時にやっておかなかったんだ」とです。

例えば、東京電力福島第一原発の津波対策です。また、今回の新型コロナウイルス感染症についても、日本のワクチン開発能力の低下が指摘されています。かつては「ワクチン先進国」でした。副作用が問題になり、接種に消極的になって、開発も力を入れなくなったとのことです。「行政の決断と責任」

やらなかったことの失敗の一つに、中止しなかった失敗があります。例えば、山登りで悪天候になったり道に迷ったりして、遭難する場合です。引き返す判断をしなかった失敗です。

太平洋戦争はやったことの失敗ですが、やらなかったことの失敗とも見ることができます。動き出した事態で「このままだと失敗するな」と思っていながら止めないことは、不作為です。太平洋戦争に突入した際の日本軍幹部と日本政府幹部が、これに当たるでしょう。
「戦争できますか？」と聞かれれば、軍人は「できません」とは言えません。山本五十六・連合艦隊司令長官が「是非やれと言われれば半年や1年は随分暴れて御覧に入れる。2年3年となれば全く確信がない」と答えた話は有名です。
これは冷静に解釈すれば、「負けます」ということです。陸軍も海軍も「見えていた人」は、止めてほしかったのでしょうね。
この項続く。

かつて紹介した「黒江・元防衛次官の回顧談」。市ヶ谷論壇で、その続きが始まりました。6月22日は「冷戦終結がもたらしたもの (上 )自衛隊の海外派遣」でした。

・・・8年目の役人と言えば防衛庁では若手の部員で、その頃までには役所の仕事の基本的な考え方を一通り身につけることとなります。
しかし、当時の私は「陸 自師団の特科 (砲兵)部 隊に配属されている榴弾砲は何 門か。それは何故か」とか「自衛隊は憲法上何が出来ないのか」あるいは「陸自部隊の駐屯地と分屯地の違いは何か」とかについてはスラスラ答えることが出来ましたが、戦略的な課題 については全く考えたことがありませんでした。

これはもちろん私 自身のセンスの問題ではありましたが、防衛庁の実務がなべて内向きだつたことも一因だつたように感じます。運用課 に勤務していた頃、出向先の外務省から帰つて来た先輩が「外務省は有事官庁だからなあ。それに比べて防衛庁は・・・」とばやくのを聞いたことがありました。外務省は、常に変化を続 ける国際情勢 にリアルタイムで対応 しなければなりません。また、経済官庁も日々動いている経済を相手に仕事をしています。

これに対し当時の防衛庁の仕事は、予算の獲得や 自衛 隊の行動などに対するネガティブチェック、あるいは国会で問題 とならないような無難な答弁作りなどが中心で、ダイナミズムに欠けるところがありました。このため、陰では政策や戦略に弱い「自衛 隊管理庁」などと椰楡されていました。
冷戦構造が維持されていて 自衛隊の対応が求められるような場面がほとんどなかつた時期 にはそうした仕事ぶりでも良かったのですが、ベルリンの壁が崩れた後はそれでは済まなくなつて行きました・・・

6月22日の日経新聞Bizワザは、「注意とほめるをセットで　リモート時代の指導術」でした。
・・・上司が部下の誤りを指摘し、注意指導するときは気を使うもの。対応を誤ればやる気をそぎ、ハラスメントとも受け取られかねない。直接対面しないメールやチャット、ビデオ会議でのコミュニケーションが定着した今、その難度はより高まっている。リモートワーク時代ならではの「上手な注意の仕方」を知っておきたい・・・

・・・メールやチャットのテキストでは、部下の意識は指示命令の部分に集中しがちで、普段より上司の言葉に威圧感をおぼえてしまう。頭ごなしの注意に対しては「自己防衛に走り、そこから言い訳とあら探しの不毛なやりとりにはまってしまう」（吉田さん）。
部下の提出した企画書が物足りなく、改善点を指摘するケースなら、冒頭から「こんな文章じゃ企画が通らない」「もっと顧客の声を交えないと現実味がない」と頭ごなしに注意することは避けたい。最初に「企画書お疲れさま」とねぎらい、次に「ここが面白い」と成果を評価、それから不足した部分を指摘する、という順番を心がける。

その指摘も「お客様のこんな声が入れば、もっと良くなるのでは？」と具体的に、問いかけ調で伝えるのがコツだ。有限会社ハートプロの河村晴美さんは対面と同様、テキストでも「頑張れよ、と最後に部下を元気に送り出す言葉を添えて」という。注意した内容が正確に伝わったか確認するため、電話やビデオチャットで個別にフォローする二段構えの対応も大切だ・・・

詳しくは原文をお読みください。これは、リモート勤務だけでなく、対面での時も同じですよ。

5月26日に登壇した「とうほくNPOフォーラムin南相馬2020」の開催報告が、掲載されました。私の基調講演。

なお、主催者である、@リアスNPOサポートセンターから、被災者の見守り事業の実績を載せたサイトを教えてもらいました。関心ある方は、ご覧ください。
「「復興の終わり」は「地域づくりの始まり」。7 年間の見回り・見守りで積み重ねた「信頼」と、地域内の「気づき」を、今後の活動にまで活かせるように Dynamics 365 を活用」
「釜石市がDynamics 365を活用した復興住宅の巡回管理システム」

6月17日の朝日新聞オピニオン欄「社会季評」、東畑開人・准教授の「心のケア、主役は素人　ささやかな毛を生やそう」から。

・・・ささやかな政策を取り上げたい。巨大な国家からすると砂粒のような政策だ。だけど、そこには私たちの社会のあらゆるところで生じている苦悩が表れている。
「心のサポーター養成事業」のことだ。今年度の予算規模は３千万円弱。厚生労働省の発表によれば、安心して暮らせる地域作りのために「メンタルヘルスやうつ病や不安など精神疾患への正しい知識と理解を持ち、メンタルへルスの問題を抱える家族や同僚等に対する、傾聴を中心とした支援者」を、１０年で１００万人養成するとのことだが、実際の中身は地域住民に２時間程度のメンタルヘルスの研修を受講してもらうくらいのことだから、正直素人に毛を生やす程度の話だ。だけど、侮っちゃいけない。このささやかな毛がきわめて貴重なのだ。
メンタルヘルスケアというと専門家が特別なことをするイメージがあるかもしれない。だけど、本当の主役は素人だ。実際、私たちが心を病んだとき、最初に対応してくれ、そして最後まで付き合ってくれるのは、専門家ではなく、家族や友人、同僚などの素人たちではないか。

たとえば、最近離婚した同僚の様子がおかしいとき。あなたは彼の受けたダメージを思い、心配になる。だから、気を使い、仕事を分担し、気晴らしに誘う。そうこうしているうちに、彼は少しずつ回復し、気づけば以前のように働けるようになっている。多くの心の危機が、専門家の力なんか借りずに、なんとかやり過ごされていくものなのだ。

ここで働いているのは、古くは哲学者のカントが「世間知」と呼んだものの力だ。つまり、世の中とはどのような場所で、人生にはいかなる酸いと甘いがあるのかについての、ローカルに共有された知のことである。この世間知が、離婚の傷つきや回復のプロセスを想像することを可能にし、必要とされているケアを準備し、コミュニティーに彼の居場所を確保してくれる。素人たちは世間知に基づいて、互いを援助しあう。

と書くと、楽観的過ぎるかもしれない。世間知にはコミュニティーから人を排除する力もあるからだ。例えば、先の離婚の彼が、しばらくたっても回復しなかったらどうか。仕事が滞り、不機嫌が続く。いつもイライラしていて、周りに当たることもある。すると、世間知は彼を持て余し始める。彼は理解できない存在になり、厄介者扱いされるようになる。孤立していく。
そういうとき、専門知が解毒剤になる。「うつ病じゃないか？」。誰かが言いだす。それが視界を少し変える。仕事の滞りやイライラがうつの症状に見えてくる。すると、周囲は彼に医療機関の受診を勧めたり、特別扱いしたりできるようになる。
この素人判断こそが、心のサポーターに生えたささやかな毛だ。うまく専門家につながれば、そこで適切な理解を得ることができるし、すると彼の不機嫌さが悲鳴であったことがわかる。「厄介者」はケアすべき人に変わる。

これが心のサポーターの背景にある「メンタルヘルス・ファーストエイド」の思想だ。心のサポーターとは、専門知を浅く学ぶことで、とりあえずの応急処置や専門家につなぐことを身につけた素人なのである。専門知が世間知の限界を補う・・・