朝日新聞のウエッブ「論座」に森信茂樹・東京財団政策研究所研究主幹の「コロナ財政の負担を後の世代に残さないために──東北大震災に学び、今こそ「特別会計」の議論を」が載っています（2月27日掲載）。

・・・東北大震災から10年が経過した。この間「震災からの復興なくして日本の再生なし」という基本方針の下で、30兆円を超える事業が行われてきた・・・
・・・さて、東北大震災については、わが国の財政運営という観点から、大いに学ぶべき教訓がある。それは、復興に必要な費用と収入を別管理し、その負担を後世世代に持ち越さないスキームを作ったということである。
図は、「東日本大震災復興特別会計」のスキームを説明した復興庁の資料である。やや複雑だが、歳入面は所得税・住民税の付加税と復興債（国債）発行収入で、それを復興経費に充てる。歳出は全て時限措置とする。一方、所得税について25年間にわたり2.1%の付加税を課し、住民税は10年間1000円の上乗せを行う。当初は法人税についても復興特別法人税という付加税が課せられていたが、前倒しで廃止された。
復興債償還のために、国債整理基金特別会計を活用し、税収だけでなく、国有財産である日本郵政やJTの株式売却益も活用して償還し、後世代への負担の先送りを避けるスキームを作ったのである。
このスキームは、現在新型コロナウイルス流行という非常時対策に多額の出費が続き、底が抜けたわが国財政の今後の対応に大きな示唆を与える。いつ収束するともわからないコロナ禍だが、ワクチン接種が日程に上り始め、米国で金利上昇が始まりつつある今日、「コロナ対策費用の処理」について考える時期に来たといえよう・・・

大震災復興で、10年で大規模工事が終わり、またこれまでにない事業や政策を打ち出せたのも、財源を用意してもらったからです。負担してくださっている国民、それを決断した内閣・国会に感謝します。
と書いたら、イギリスはコロナ対策費用のために、法人税を増税するとのことです。
・・・英国の財務省は３日に公表した２０２１年度予算案の中で、２３年に法人税率を現在の１９％から２５％に引き上げると発表した。新型コロナ禍でふくらんだ国の借金返済などに充当するためだという。法人増税は１９７４年以来、半世紀ぶりとなる・・・「英、半世紀ぶり法人増税　２３年に１９％→２５％案　コロナ対策の借金返済に」

大震災から１０年が経過して、残っている大きな課題は、原発事故からの復興です。
取材を受けて、東電福島第一原発事故からの復興については、｢復興作業の課題、各論」のほかに、｢取り組みの課題、総論」があることが明確になりました。
取材に来る記者さんたちが、課題の全体像を知らない、責任の主体を知らない、これまでの記録も一覧できていないのです。「岡本は津波と復興の責任者だったけれど、原発事故対策は担当でなかった。経産省の岡本に当たる人に取材に行ってよ」と言うのですが、｢どこに行けばよいかわからない」と答えるのです。

そうなっているのは、次のような理由からです。
・原発事故からの復興の全体像が示されていないこと。
（これまでの記録すら、政府のホームページで簡単には見ることができません）
・津波災害からの復興については復興庁が作られ、責任組織が明確だったのに対し、原発事故についてはそれが作られなかったこと。
（原災本部はありますが、これは閣僚会合です。その下にあるべき事務局がどこにあるのか分からないのです。原子力安全・保安院がつぶされて、宙に浮いています。原災本部は官邸にホームページがありますが、事務局へのリンクも張られていません。復興庁パンフレットｐ2。｢責任を取る方法４」）

これから、３０年以上もの長期間にわたって、廃炉作業が続きます。法律で任務を明確に定めておかないと、だんだん忘れられて曖昧になる可能性があります。また、職員も代替わりします。任務と担当者を明確にしておく必要があるのです。通常、各省の仕事は、法律に基礎があります。そして、担当大臣も定められています。
そこで、東電福島第一原発事故復興基本法(原災復興法)ともいうべき法律を作るべきだと考えました。趣旨は、次の通り。
１　原発事故からの復興について、東京電力と政府の責任を明らかにする。
２　行うべき作業の全体像を示す。
具体例は、次回書きます。

坪井ゆづる・朝日新聞論説委員は、先行きが不透明な廃炉作業について、「廃炉作業も見通せない。計画の遅れを見るにつけ、廃炉をやり遂げることを法律で定めておかなくて大丈夫なのかと思うようになった。・・・ずるずると計画を後退させないための廃炉法の制定が必要ではないか」と書いておられます。月刊『自治実務セミナー』３月号「災害復興法制の光と影」。この項続く

月刊｢地方財務」3月号が、東日本大震災から10年の特集を組んでくれました。

末宗徹郎・前復興事務次官の総括のほか、
現場からは、戸羽太・陸前高田市長、須田善明・女川市長が、
復興庁からは、大田泰介・参事官の被災者支援、杉山真・参事官の復興交付金制度、石川靖・参事官の産業の復旧復興、御手洗潤・中井淳一・井浦義典・参事官による福島再生加速化交付金の解説があります。
復興への取り組みがよくわかる内容になっています。

自治体国際化協会のニューヨーク事務所が、震災10年を機に、海外からの支援を世界の方々に知っていただくため、ドキュメンタリー映像の上映やパネルディスカッションを行います。3月6日から12日の1週間にわたり、オンラインで開催です。
JETプログラム（※）関係者が、作品の監督、取材対象、パネリスト、あるいはスタッフとして関わって創っています。
上映作品6本のうち、LIVE YOUR DREAM（3月10日）は、震災で犠牲となった元JETのテイラー・アンダーソンさんの軌跡と石巻の人々に対する情熱をたどる作品。Tohoku Tomo（3月6日）は、震災後に東北各地で復興のために活動してきた国際色豊かなコミュニティ・団体による日本に捧げる思いを映し出したストーリーです。3月12日は東北3県のJET等のライブ出演により、東北の未来を考えるパネルディスカッションを行います。

「Footprints & Footsteps: 3.11 and the Future of Tohoku　3.11から現在、そして未来へ —映像で振り返る東北の10年—」https://ff311tohoku.eventive.org/
3月6日～12日、各日午前9:00-11:00（3月15日11:00まで視聴可能）
上映作品等：ドキュメンタリー映像6本、パネルディスカッション3本
無料、URLより要予約
上映作品は日本語／英語、パネルディスカッションは英語

※JETプログラムは、語学指導等を行う外国青年招致事業です。これまで75カ国から7万人以上が参加しています。地域での草の根の国際化を進めています。

2月23日の日経新聞経済教室、齋藤卓爾・慶応義塾大学准教授の「経営人材育成、早期・計画的に」から。

・・・つまり日本での企業統治に関する議論はバブル崩壊後の不祥事、業績低迷の原因追及として始まったのである。そして統治構造は、取締役会規模の縮小、海外機関投資家の持ち株比率の上昇などにより徐々に変化し、2012年発足の第2次安倍政権の一連の企業統治改革により大きく変化した・・・
では企業統治改革により日本企業の低業績は改善されたのか。各国の改革効果を検証した研究は、最低限必要な社外取締役の人数や比率の設定が業績を向上させたことを報告している。だが日本の改革が業績を明確に改善したという結果はこれまで得られていない。
売上高30億ドル以上の日本企業360社を含む30カ国約2千社の国際比較によると、日本企業の業績は14年から16年にかけて改善したが、その傾向は続かず、国際的にみて依然低水準のままだ。またよりリスクをとると大きくなると考えられる利益率のばらつきも、12年以前と同様に国際的にみて最低水準にある。社外取締役を選任した企業群の業績が改善したという傾向もみられない。企業行動でみても配当や自社株買いなど株主還元は増えたが、改革が目指したリスクテイクに関しては、設備投資や研究開発投資が促進されたという傾向はみられない。

長年日本企業の行動そして業績が大きく変わらなかった理由の一つとして、経営者の育成・選任が挙げられるのではないだろうか。適切な経営者の選任は企業統治、特に取締役会の最も重要な役割とされている。
米国では経営者の姿が時代とともに変化している。ピーター・カペリ米ペンシルベニア大教授らは1980年と2001年の米誌フォーチュンが選ぶ大企業100社「フォーチュン100」の経営者を比較し、若年化や最初の就職から経営職に就くまでの期間の短期化を報告している。カロラ・フリードマン米ノースウエスタン大教授は1935年から2003年までの経営者の変化を検証し、1970年代中ごろから生え抜きの経営者が減り、経営人材の会社間移動が増えたこと、経営学修士号（MBA）の学位を取得した経営者が増え始めたことを示した。
経営者属性の変化の理由として情報技術や経営管理手法の進歩、企業の巨大化、事業のグローバル化、多角化に伴い、経営者に求められる経営能力が特定の企業だけで通用する企業特殊的なものから、どの企業でも通用する一般的なものに移ったことを指摘している・・・

しかし日本企業の社長のキャリアパスはこの30年間大きくは変化していなかった。
近年、女性役員の登用が進むが、調査対象の社長で創業家以外の女性は1人もいない。外国出身の社長も極めてまれだ。社長に就任した年齢は90年以降一貫して60歳で、平均的には社長は若返っていない。入社年齢をみると、91%の社長が30歳までに入社しており、この比率は90年の81%から上昇している。
経営能力を見込まれたと考えられる41歳以降に入社した社長の比率は、90年の13%から7%に低下している。銀行の役員や官公庁の幹部などが、事業会社に経営者として移るケースが以前より減っているためだ。変化の象徴として注目されるいわゆるプロ経営者は、それを補うほどには増えておらず、近年むしろ内部昇進の社長が増えている。
かねて日本企業特有の遅い昇進は、リーダーの形成に不利であることが指摘されていた。社長就任者の昇進は他の社員と比べて特段早くなく、またこの30年間に早まってもいない。平均的に内部昇進の社長は入社から部長昇進までに約22年を要し、46歳ごろに部長職に就いている。これは一般的な部長昇進年齢とほぼ同じだ。そして入社から部長昇進、部長から役員昇進までの期間はむしろ長期化の傾向がみられる。
一方で社長就任年齢は変わらず、役員から社長就任までの期間は顕著に短くなっている。つまり内部昇進の社長のプレーヤー、中間管理職としての期間が長くなる一方で、役員としてトップマネジメントを経験する期間は短くなっている・・・