年別アーカイブ：2013年

講談社のPR誌『本』2013年12月号、高木徹さんの｢国際メディア情報戦」｢日本のハンディと資産」から。
ブエノスアイレスで開かれたIOC総会の場で、2020年の東京オリンピック開催を勝ち取りました｡日本のプレゼンテーションの中で、IOC委員や海外のメディアにとって、最も印象に残ったエピソードは何かです。
・・私は「オモテナシ」ではないと考えている｡それは、その後に語られた｢東京では､現金を落としてもかえってくる」という話、それも1年で3千万ドル以上と具体的に強調したことだったのではないだろうか。
これは、あの場にいた日本人以外の人々にとって､驚天動地のことだったに違いない｡私も世界のさまざまな国で取材し番組を作ってきたが､そんな国はどこにもない｡特に日本ほどの経済規模を持つ大国では考えられないことだ｡日本社会が他国と比較して飛び抜けて安全で平和なことは、いまや数少なくなった日本の｢売り」の最大のポイントの一つだ・・
ただし、高木さんは､日本のハンディについても書いておられます。

11月時点の全国の避難者数を、公表しました。総数で27万8千人です。最近は、毎月約4千人程度、減少しています。残る避難所は1か所で､15人です。
この調査には、全国の自治体の協力を得ています｡ありがとうございます。

11月23日の朝日新聞経済欄に、「病院もカイゼン」という記事が載っていました。
「トヨタ生産方式」は、各現場で仕事の無駄を省くカイゼンを積み重ね、効率の良い生産や経営を目指すものです。これが、医療現場に導入されているのだそうです。
記事に出てきた病院では、患者が入院してきて手術をするまで（病室に案内されてから、説明を受け、術前処置が終わるまで）の待ち時間を、平均163分から26分に短縮しました。すごいですね。また、救命救急センターの6つの処置室ごとに、ばらばらだった注射針やチューブなどの置き場所を、物品ごとの名前を書いた2つの箱に入れ整理しました。これで在庫が一目でわかるようになりました。
まだまだ、他の分野でも、カイゼンを導入できそうです。

また、次のような発言もあります。
宮城：プロボノの派遣制度を構築されようとしている企業の方にも、これから挑戦しようという個人に対しても、大きな励みになりますね。去年、イギリスのロンドンに伺った時に、PwCの方が「災害や課題解決の現場に若い社員を連れて行くのもいいが、私たちはマネジメント層を送り込んでいる」と話していました。マネジメント層の意識が変わることは、組織に与える影響が非常に大きい。彼らを現場に送り込むことで視野が広がり、仕事に対する価値観を大きく進化させることになるのだと聞いて、なるほどと 納得しました。そういう意味では、マネジメント層の方にも入っていただく機会を作りたい と思っています・・
ご指摘の通り、仕事を進める上で､マネジメント層の働きも重要です。第一線で働く職員（いわゆる兵隊さん）を増やしただけでは､仕事はうまく進みません｡彼らに指示を出し､導いていく中間管理職が必要です。現場で次々起きる問題や新しい課題を､ひとまず判断して処理する中間管理職です。この機能がないと､せっかくの多くの職員も烏合の衆になり、問題は全て本社の責任者に上がってきて､組織は動かなくなります。

「なぜ今、企業がNPOのリーダーシップに注目するのか？グローバル・ビジネスリーダーとNPOリーダーの対話から」の続きです。
宮城：現地に入っていきいきと活動されている方にふれることで、私たちも勇気づけられますね。「右腕」の方々が東北に入る前後で、人間として進化していると感じるほどに変化することもあります。困難を克服して何かを掴むプロセスは、何物にも代えがたいと感じます。私が企業経営者だったら、社員にそういう成長をしてもらいたいし、そういう人を採用したいと思うでしょう・・
日色：NPOのリーダーは、リーダーシップのあり方としては最も難易度が高いと思うのです。なぜなら、企業でははっきり決まっているルールやゴールが、NPOでは曖昧だからです。例えば、企業には権限構造があるので、上下関係が非常にはっきりしています。また、売上や利益など、評価尺度も明確です。一方でNPOのリーダーは、権限ではなく、ビジョンで人を巻き込まなければならないでしょう。リーダー自身に人間的魅力があることが必要ですし、情熱をもって真摯に仕事に取り組まなければ、同じ志をもった仲間は絶対についてこないと思います・・
日色：やや大きな話になりますが、NPOのリーダーシップには、グローバルに活躍するビジネス・リーダーに求められる要素がたくさん含まれているのです 。今日のグローバル企業はフラット化していて、一ヶ所で全ての物事が決まることはなくなりつつあります。例えば私は日本を担当していますが、グローバルやアジア・パシフィックなど様々なレイヤーのステークホルダーを巻き込みながら、ひとつひとつの意思決定をしているわけです。
そうなると、意思決定に関わる人が、自分の部下ではないということが往々にしてあります。ラインが異なるところでも、一つにまとめて動かしていかなければならない。これが中々難しいのです。そうなると、権限で人をひっぱるのではなくて、ビジョンと人間的魅力でものごとを動かすリーダーシップが重要になってくるのです。ますます複雑化する組織の中で、ビジネスパーソンがリーダーシップを発揮するために、現地で活動するNPOから学ぶことは非常に多いと思います。これが、私がプロボノに個人的に興味をもっている理由です・・
指摘の通り、企業や役所のように、権限と職責が階統制になっていて、目標や規則も明確な組織内でのリーダーシップと、そうでない集団（政党、NPO、同好会など）でのリーダーシップは、異なります。さらに、その組織内の職員を動かすことと､組織外の関係者を動かすことは､これまた大きく異なります。取引先なら､利害関係で動かすことはできますが。政府の責任者が､国会、他の政党、マスコミ論調、そして国民意識を動かすことを、考えてください。