さて、パラダイムの更新と定着、そしてその再生産の制度化という考え方は、本来の科学技術の分野を離れて、会社などの組織にも｢応用｣されます。
会社では､創業者や中興の祖が、新しい製品やビジネス・モデルを発明し、ヒットさせます。そして会社は大きくなり、従業員も増えます。
パラダイム転換は､このモデルがうまくいかなくなったときに､唱えられます。学問の行き詰まりや、会社では製品が売れなくなったときです。このようなときに､組織の内外から､パラダイム転換、革命が唱えられるようになります。
もっとも、転換を唱えるだけでは､改革になりません｡学者なら、定説に代わる新説を提唱し受け入れられること､会社なら新製品が売れる必要があります。
この点、評論家はお気楽です｡結果を出さなくてもよいのですから｡もっとも、代案も出さずに､現状を批判していても､説得力はありません。ここに、評論家と実務者との違いがあります。
しかしここで、矛盾が生じます。会社や大学といった組織は、「通常科学」を進化させることは得意ですが、パラダイム転換には不向きです。
教授や会長の教えを守るのが､後輩や部下の務めですから。転換は､既存の幹部からすると､異端の考えであり、異端児です。
「科学革命」を成し遂げるのは変わり者で、「通常科学」を深めるのは普通の科学者です。会社でも､出世するのは、社長の教えを守る「よい子」です。
別の発想で従来の製品を革命的に変える製品や、通説を変える新説を出すのは、後継者からではなく､別の組織からです。革命家や改革者は､既存体制では不遇で、保守本流からは､危険分子であり、つまはじきにされるのです。