昨日の続きです。
失敗学の中でも、私が関心のあるのは、組織の失敗です。企業や官庁です。広く捉えれば、国家、政治、軍隊などもあります。
組織の失敗には、いくつかの場面があります。一つは、アウトプットの失敗です。企業であれば、商品やサービスが売れなかったこと。それも、事故を起こしたとか不具合があったということではなく、社会で認められなかったことです。欠陥品でないのに、なぜ売れなかったかです。
行政の場合は、商品に当たるのが政策です。政策の場合は、市場競争がなく、売れる売れないという「ものさし」がありません。その政策が効果を上げたかどうかで、判断するのでしょう。あまり使われずに廃止された施設は、これに当たります。もっとも、ソフトな政策は、効果を上げたかどうかの評価は難しいです。
もう一つは、組織全体の失敗です。会社が倒産する場合などです。もちろん、商品が売れなくて、会社が倒産する場合もありますが、個々の商品の失敗とは区別しましょう。行政の場合は、倒産という「ものさし」がありません。別途、評価をしなければなりません。これが難しいのです。
前者は個別問題であり、後者は全体問題です。いずれにしても、組織の目標を達成できなかった場合です。
さて、「戦略の失敗」という表現がされますが、次のような要素に、分けることができると思います。
一つは、「課題の認識」です。
企業の場合は、どのような商品やサービスを売るのか。今の商品ではいずれ売れなくなるので、どのような新しい商品を開発するのかです。企業は、日々、競争にさらされているので、この検討は必死です。一方、行政の場合は、この点がおろそかになります。「坂の上の雲」（明治国家建設）の場合は、世界の大勢に日本が遅れている、このままでは植民地になるという危機感が、課題の認識になりました。
私がことさら、「課題の認識」を一番の要素に取り上げるのは、成功した組織がその後失敗するのは、課題の認識をおろそかにするからです。ヒット商品にあぐらをかいて、その後負けた会社。日露戦争に勝って、その後の失敗に落ち込んだ日本海軍と日本国。経済成長に成功して、その後停滞した現在の日本と行政。そして、社会が変化していることを認識し、これからも変化することを予測する必要があるのです。
失敗学の中でも、私が関心のあるのは、組織の失敗です。企業や官庁です。広く捉えれば、国家、政治、軍隊などもあります。
組織の失敗には、いくつかの場面があります。一つは、アウトプットの失敗です。企業であれば、商品やサービスが売れなかったこと。それも、事故を起こしたとか不具合があったということではなく、社会で認められなかったことです。欠陥品でないのに、なぜ売れなかったかです。
行政の場合は、商品に当たるのが政策です。政策の場合は、市場競争がなく、売れる売れないという「ものさし」がありません。その政策が効果を上げたかどうかで、判断するのでしょう。あまり使われずに廃止された施設は、これに当たります。もっとも、ソフトな政策は、効果を上げたかどうかの評価は難しいです。
もう一つは、組織全体の失敗です。会社が倒産する場合などです。もちろん、商品が売れなくて、会社が倒産する場合もありますが、個々の商品の失敗とは区別しましょう。行政の場合は、倒産という「ものさし」がありません。別途、評価をしなければなりません。これが難しいのです。
前者は個別問題であり、後者は全体問題です。いずれにしても、組織の目標を達成できなかった場合です。
さて、「戦略の失敗」という表現がされますが、次のような要素に、分けることができると思います。
一つは、「課題の認識」です。
企業の場合は、どのような商品やサービスを売るのか。今の商品ではいずれ売れなくなるので、どのような新しい商品を開発するのかです。企業は、日々、競争にさらされているので、この検討は必死です。一方、行政の場合は、この点がおろそかになります。「坂の上の雲」（明治国家建設）の場合は、世界の大勢に日本が遅れている、このままでは植民地になるという危機感が、課題の認識になりました。
私がことさら、「課題の認識」を一番の要素に取り上げるのは、成功した組織がその後失敗するのは、課題の認識をおろそかにするからです。ヒット商品にあぐらをかいて、その後負けた会社。日露戦争に勝って、その後の失敗に落ち込んだ日本海軍と日本国。経済成長に成功して、その後停滞した現在の日本と行政。そして、社会が変化していることを認識し、これからも変化することを予測する必要があるのです。
二つ目は、「対策」です。
「戦略の失敗」と呼ばれることは、ここに当たります。課題に対して、対策を立てる。戦略と戦術です。もちろん、この適否が、成功するか失敗するか、成否を分けます。
「戦略の失敗」と呼ばれることは、ここに当たります。課題に対して、対策を立てる。戦略と戦術です。もちろん、この適否が、成功するか失敗するか、成否を分けます。
三つ目は、「責任者」です。
課題はわかっている。対策もわかっている。なのに実行できない。そのような事例は、ままあります。
戦略を実行するには、困難が伴います。資金が潤沢にあり、職員も優秀、時間もたっぷりある、技術も万全。なんてことは、まずありません。限られた資金と職員を集中させることが、必要になります。それ以外の部門を切り捨てる、後回しにする必要があるのです。優先順位をつける。そして劣位の部門を納得させる。これが難しいのです。責任者の「意思」「決断」「説得」。これらが、重要になります。民主主義の場合は、有権者の理解が必要です。故に、民主主義の場合は、大きな改革が困難となります。
課題はわかっている。対策もわかっている。なのに実行できない。そのような事例は、ままあります。
戦略を実行するには、困難が伴います。資金が潤沢にあり、職員も優秀、時間もたっぷりある、技術も万全。なんてことは、まずありません。限られた資金と職員を集中させることが、必要になります。それ以外の部門を切り捨てる、後回しにする必要があるのです。優先順位をつける。そして劣位の部門を納得させる。これが難しいのです。責任者の「意思」「決断」「説得」。これらが、重要になります。民主主義の場合は、有権者の理解が必要です。故に、民主主義の場合は、大きな改革が困難となります。
このほかに、組織の失敗としては、事故を起こした場合、欠陥商品を売った場合、職員が不祥事を起こした場合、職場がうまく運営できていない場合、さらには下位組織が目標を達成できない場合、などがあります。これらも、組織にとっては重大なのですが、これらは「戦略の失敗」ではなく、「内部管理の問題」です。もちろん、両者はつながっていることが多く、分別できないこともあります。