10月15日の日経新聞経済教室、本庄裕司・中央大学教授の「日本企業、安定から挑戦の循環へ」から。

・・・言うまでもなく、創業者は企業の誕生と成長に不可欠な存在だ。創業者は、自身の信念や時には思い込みから事業を始め、それが競合他社の模倣を許さないイノベーション（革新）や迅速な事業化につながることもある。
スタートアップ企業の誕生は、創業者が他の選択肢ではなく起業（創業）を選ぶことから始まる。国際的な調査プロジェクト、グローバルアントレプレナーシップモニター（GEM）によると、アントレプレナーシップの水準は、多くの先進国よりも発展途上国で高い傾向が見られる。
その理由の一つが、代替となる魅力ある就業機会が乏しいことだ。かつての日本も、これに近い状況だった。第2次世界大戦後、安定した就業機会が限られ、井深大と盛田昭夫（ソニー、当時、東京通信工業）、稲盛和夫（京セラ、当時、京都セラミック）ら、多くの優秀な人材が起業の道を選んだ。
ところが、高度経済成長期を経て既存企業への安定した就職が浸透すると、状況は一変した。新卒一括採用、年功序列、終身雇用、生え抜き人事、定年制などの伝統的な日本型雇用システムが確立し、優秀な人材が既存の大企業に流入した。こうした企業における就職の安定化は、起業をよりリスクの高い選択肢へと追いやった。さらに、終身雇用や生え抜き人事といった慣習は、優秀な人材を組織内に囲い込む効果をもたらした。

日本型雇用システムのもとでは、ファミリー企業などを除き、次期経営者は社内での出世競争を勝ち抜くことが求められる。そこでは、リスクを取って新しい事業を生み出すアントレプレナーシップを持つ者が勝者になるわけではない。
出世のトーナメント競争では、むしろ組織内での広範な支持が不可欠だ。そして経営者の座を射止めた者は、合意形成を図る調整役としての手腕が試される。その結果、既存事業の維持を優先し、新しい事業への意欲や市場の変化に対応する意識が希薄になる。組織の秩序を優先する日本の経営者が陥りやすい点だ。　

もっともスタートアップ企業であっても、成長して組織が拡大すれば、必然的に組織内のマネジメントが求められる。それまでの創業者の独断的な意思決定も、いつしか組織的・民主的な方法に改められる。時には組織内の政治的活動や組織外のロビー活動も必要になる。組織の拡大に伴って、本来持ち合わせていたアントレプレナーシップの発揮が困難になる。いうなれば「成長のわな」だ。
こうした限界を考えると常にスタートアップ企業が登場する環境が必要だ。企業の誕生と成長には人材、資金、技術といったリソース（経営資源）が欠かせない。また、組織の人材には経営、技術、財務といった専門能力が求められる・・・

・・・バブル景気崩壊以降の30年間、日本経済は成長力を失い、かつて時価総額ランキング上位を占めていた日本企業はその存在感を大きく低下させた。2025年8月末時点で上位に並ぶのはエヌビディア（1993年設立）をはじめ、GAFAMなど米国のテック大手であり、トップ50に入る日本企業は、トヨタ自動車（1937年設立）が唯一だ。比較的若い企業が台頭する米国や中国の企業とは対照的に、日本では若い企業の存在感が乏しい。いまの日本で急成長するスタートアップ企業が誕生していない一つの証左だ。

高度経済成長やバブル景気を支えた日本型雇用システムは、その後の新しい事業創出にプラスに作用したとは言い難い。新卒一括採用や終身雇用は、若年層を含む雇用の安定に一定の役割を果たしてきた一方、その安定が低い人材の流動性につながり、結果としてスタートアップ企業の誕生と成長を停滞させた側面は否めない。ではどうすればよいのか。多くの人材がリスクを取って新たに挑戦できるよう、セーフティーネットをはじめとした政策の検討がその一つだろう。また、未上場株式市場の整備や規制緩和など、新たな事業に挑む人材に十分に資金を供給できる制度設計も欠かせない。
もはや、戦後でも、高度経済成長でも、バブル景気でもない。既存の大企業であっても、新たな挑戦を目指さなければ市場で生き残ることは難しい。これからの時代では、これまでリスクと無縁だった既存企業の人材にも挑戦を促すことが求められる。
優秀な人材が流動化し、新たな事業に挑む人材への出資が機能すれば、それがスピンアウト創業者の誕生につながる。こうした創業者の生み出すスタートアップ企業が、既存企業との健全な競争を通じて、日本の産業や経済に再び活力を与えることを期待したい・・・

10月11日の朝日新聞読書欄、諸富徹・京大教授の「戦後８０年、経済　バブル崩壊後の改革こそ検証を」が、勉強になります。ぜひ全文をお読みください。

・・・エズラ・Ｆ・ヴォーゲルによる『新版　ジャパン　アズ　ナンバーワン』は、日本の経済的成功の秘密を探った大ベストセラーである。
本書によれば日本企業は、長期的利益を重視する点に特徴があった。それが可能だった第１の要因は、短期利益を追求する株主でなく、メインバンク制の下で、銀行が息長く企業の成長を支えた点にある。第２の要因は終身雇用制の下で、若手社員を育成して能力を引き上げ、年功序列で昇進・昇給させたため、社員に帰属意識が芽生え、忠誠心を獲得できた点にある。幹部と一般社員の待遇格差は海外企業に比べて小さく、組織的な一体感を醸成し、厚みのある中間層の形成に役立った。

これを一変させたのが、１９９０年のバブル崩壊だ。宮崎義一『複合不況』（中公新書）は、その本質を摘出した名著である。それまでの不況は、モノの市場で需給バランスが崩れることで起きていた。だがこの不況は、資産（土地・不動産）市場で起きた金融ショック（資産価格の急落）が実体経済に波及し、不況が引き起こされる新しい現象だと指摘した。本書の真骨頂は、９０年代初頭における日米同時の複合不況の背景に、８０年代以降に始まった国際的な資本移動や金融の自由化があることを見抜いた点だ。

バブル崩壊後の日本は、巨額の不良債権処理と低成長にあえぐ。世界を制覇した製造業は競争力を失い、中国、韓国、台湾の企業に敗れた。
高度成長を可能にしたシステムに自信を失ったばかりか、それこそが成長の桎梏だと認識した日本は、二つの大きな改革を行った。一つは「コーポレートガバナンス（企業統治）」改革であり、経営者の使命を「株主価値の最大化」に据えた。もう一つは、製造業への派遣労働の解禁だ。これによって非正規雇用が大幅に拡大、現在では約４割にまで高まった。

前者によって経営者は、株主への配当支払いを高め、株価の維持に汲々とするようになった。ヴォーゲルが称賛した日本企業の「長期的利益の視点」は弱められた。たしかに後者によって日本企業は、人件費を抑制して利益を確保することが容易になった。だが賃金は上がらなくなり、インフレで実質賃金はむしろ低下、我々は貧困化した。河野龍太郎『日本経済の死角』（ちくま新書）は、これを「収奪的システム」として厳しく指弾する。
その行き着いた先が格差の拡大であり、橋本健二のいう『新しい階級社会』（講談社現代新書）だ。彼は、２０２２年の３大都市圏調査に基づいて、「アンダークラス」の実態を明らかにした。パート主婦以外の非正規雇用労働者で、平均個人年収は２１６万円。男性の未婚率は４分の３に達し、少子化を招いている。「厚みのある中間層」は、解体の危機だ。

バブル崩壊よりも、それを契機として実行された改革こそが現在、日本企業の競争力低下、格差拡大、少子化など、我々が直面する諸問題の原因となっているのではないか。「失われた３０年」をそうした視点で検証し、次の展望を描く必要がある・・・

9月30日の日経新聞「広がる転職手法、民間サービス経由が4割」から。

・・・転職の手法が多様化している。国のハローワークの存在感が低下して民間サービスを経由した転職が約4割を占めるようになる中、主力の求人広告や人材紹介に加え、求人検索や、企業が求職者に直接アプローチするダイレクトリクルーティングなども増えた。活発になる転職市場を支えている。

厚生労働省の2024年の雇用動向調査によると、転職者の入職経路は広告が33%、縁故が22%、ハローワーク（ネットサービス含む）が18%、民営職業紹介所が8%となっている。ハローワークのシェアは低下傾向で10年前に比べ6ポイント下がった。民間の広告と職業紹介所の2部門合計は4ポイント高くなった。
民間が利便性の高いサービスと積極的な営業で攻勢をかけている。とはいえ手数料無料のハローワークは経営余力の乏しい中小・零細企業には大切な存在だ。働き手も失業保険の手続きなどで訪れる必要があり一定の需要がある。社会のセーフティーネットとしての役割も担う。

マイナビ（東京・千代田）では転職者を対象に、さらに具体的な転職関連サービスの利用状況を調査した。応募時に利用したサービスについて複数回答で聞いたところ、24年調査では求人広告などを掲載する転職サイト（32.6%）、人材紹介会社（19.3%）、ハローワーク（13.9%）の順に多かった。
これに求人検索エンジン（10.0%）が続く。リクルートグループの「インディード」が代表的だが、網羅的に求人情報を集めることができ「若者から中高年まで幅広く利用者がいる」（マイナビのキャリアリサーチ統括部）。
さらに「ビズリーチ」などのダイレクトリクルーティング（6.9%)も利用が広がる。登録求職者に企業側からアプローチする手法だ。採用難が続く中で企業は「攻め」の採用ができる。働き手も想定外の企業から提案を期待できる。

3〜5%台の利用率まで含めると、職場の雰囲気や経営者の声を伝えるSNS(5.5%)、退職者を再雇用するアルムナイ（4.1%）、商品利用者や愛好家などを集めたイベントを採用活動に使うミートアップ（3.2%）など多種多様だ。
一方、従来型の合同企業説明会（5.7%）の利用も根強い。企業の担当者と対面でやり取りできる強みがある・・・

10月15日の日経新聞に「日立、送配電機器部門で世界1.5万人追加採用　AI特需対応へ3割増」が載っていました。
・・・日立製作所は送配電設備の分野で2027年までに1万5000人を追加で採用する。欧米やインドなど世界で開発・生産体制を整備する。電力を大量消費する人工知能（AI）向けデータセンターの増加により、世界的に送配電能力が不足している。電力インフラの増強を支え、AI普及を後押しする・・・

久しぶりに、元気な話題を聞きました。この30年間、企業はリストラを進め、従業員を減らしました。しかし、おかしいですよね。業績が良ければ、授業員を増やすはずです。業績不振で、一時的に従業員を減らすことはあるでしょう。しかし、減らすことを掲げる社長は、それだけでダメなはずです。

コストカットを大胆に進め、「コストカッター」と呼ばれた経営者もいました。高い評価を得たのです。でも、経費を削減することは良いことでしょうが、従業員や設備、研究費は、経費でしょうか。次の製品を生む「元手」、資産ですよね。

9月25日の朝日新聞「プラザ合意４０年」、渡辺博史・元財務省財務官の「「為替は操作可能」誤った認識植え付けた」から。このような論考は、当時の当事者で、その後の動きを観察していないと、できないことでしょう。

・・・米国経済を救済するために、主要国で協調してドル高を是正しようとしたのがプラザ合意だ。当時は主要５カ国の経済規模が大きく、為替市場での存在感も強かった。
だからこそ協調してドル安に誘導することに強いメッセージ性があり、実際に為替レートも動いた。ただ、仮にプラザ合意がなくても、当時の米国経済の悪さを考えれば、いずれ市場の力でドル高は修正されていただろう。

だが、もう同じことはできない。欧州でユーロという複雑な構成の通貨が誕生し、さらに中国やインド、新興国の台頭で、当時のＧ５や現在のＧ７の世界経済に占める規模は相対的に小さくなった。自国第一主義が広がり、各国が協調して物事を決めることも難しい。仮に協調できたとしても、規模が格段に大きくなった為替市場を操作することは無理だろう。
だからこそ現在のトランプ政権は、為替政策ではなく、関税政策で各国に注文を付けている。当時と異なり米国経済は景気が良い。大手テック企業の誕生など、イノベーションも起きた。だが、国内の富の再分配で失敗し、国民の不満が高まっている。米国内の問題だが、これを関税により、外国との問題に転嫁している。

為替を動かすことに成功したプラザ合意だが、日本にとっては、為替市場は誰かが手を出せばコントロールできるという誤った認識を植え付けた。その後の国民や政治家の為替市場に対する認識をゆがめ、日本の産業界のイノベーションに対するモチベーションが下がった面がある。
日本は為替市場への認識をあらため、産業のイノベーションを促す政策を進めるべきだ・・・