4月18日の日経新聞に「名ばかりDX、逆効果 アナログ風土の見直し遅れ」が、載っていました。詳しくは記事を読んでいただくとして。
マイクロソフト社の調べでは、2020年3月と2022年3月を比べると、オンライン会議が一人あたり2.5倍になっているそうです。休憩なしのオンライン会議を続けるとストレスが蓄積し、集中力が低下することが確認されています。
NTTデータ経営研究所の調査では、時間外に上司から緊急性のない電話や電子メールがあり、週1回以上対応している人は22.5％と増えているそうです。
時間外の連絡に対応する人の7割は、｢気になることは早く終わらせたい」ことを理由に挙げています。
記事は「仕事も私生活も「常時接続」が当たり前になった」と表現しています。それが仕事を楽にするのではなく、負担を増やしているのです。
機械が入っただけでは、仕事は簡素化されず、逆に増えているのです。20年前に「IT化」が叫ばれ、仕事の効率化につながらなかったので、今度は「デジタル化」「DX化」と表現（包装紙）が変わりましたが、内実は変わりませんね。
国を挙げて取り組んでいる働き方改革。政府は法律を改正したり、補助金を出したりして誘導しています。それも効果を出しているのですが、制度改正だけでは進まない実態もあります。
4月21日の読売新聞解説欄に｢改正育児・介護休業法 施行 男性育休増へ 企業も変革｣が載っていました。
・・・改正育児・介護休業法が今月から施行され、子どもが生まれる従業員に育児休業（育休）制度を説明し、取得の意向を確認することが、全ての企業に義務付けられた。少子化の解消に向け、男性の育児参加を促すのが狙いだ。企業は、意識改革や働き方の見直しなど試行錯誤を始めている・・・
・・・育休は、原則、子が１歳になるまで認められる。男女を問わず取得でき、休業中は賃金の最大６７％が雇用保険から給付される。
しかし、雇用均等基本調査によると、２０年度の育休取得率は、女性が８１・６％に対し、男性は１２・６５％にとどまる。育児や家事の負担が女性に偏り、２人目以降の出産意欲をそいでいるとの指摘もある。少子化の解消に向け、男性の育休取得の促進は急務だ。
厚生労働省の２０年度の調査では、育休を希望しながら取れなかった男性は約３０％だった。希望の有無にかかわらず取らなかった理由を聞くと、「収入を減らしたくない」が約４１％で最も多かったものの、「職場が育休を取得しづらい雰囲気」も約２７％に上った。育休を取った男性がいない職場では、取っていいのかわからないケースや、評価や昇進に影響すると不安に思うケースが指摘されている・・・
4月18日の朝日新聞生活面には、「有休取得、まだ欧州より低水準 ２０２０年、取得率は過去最高だが…」が載っていました。
・・・有休は勤続年数などに応じて企業から付与される。厚生労働省によると、２０年に従業員が付与された有休は平均１７・９日。そのうち実際に取得したのは１０・１日、取得率は５６・６％で、いずれも調査を始めた１９８４年以降で最高だった・・・
・・・海外と比べるとどうか。旅行予約サイトのエクスペディアが２１年、１６の国・地域で約１万５千人を対象に調べた結果、日本の有休取得日数は１２日で上から７番目、取得率は６０％で下から３番目だった。
上位を占めたのは欧州で、ドイツは取得日数が２８日、取得率が９３％といずれも最多。フランスは２５日で８３％、イタリアは２０日で７７％だった。
一方、米国は取得日数が８日と最も少なかった。ただ、付与日数も少ないため、取得率は８０％と高かった。
欧州に比べ、日本の取得率はなぜ低いのか。国が民間の調査会社に委託して２１年９月、全国の正社員５千人を対象に調べたところ、４６％の人が、有休の取得に「ためらいを感じる」「ややためらいを感じる」と答えた。
主な理由として「みんなに迷惑がかかる」「後で多忙になる」「職場の雰囲気で取得しづらい」との回答が多かった。十分な有休を取れるような職場の態勢や環境の整備が求められそうだ・・・
4月18日の日経新聞女性欄「男性育休「不安は昇進」 子育て世代が本音の座談会」には、育休取得経験のある男性156人への調査結果が載っていました。男性が育休を取りやすくなるために必要なこと」は、74％が上司の理解、64％が同僚の理解、53％が昇進や配置転換で不利にならないことです。
4月21日の日経新聞夕刊｢私のリーダー論」は内永ゆか子・J-Win理事長の「部下をもっと好きになる」でした。
――部下との関わりで印象に残っていることは。
「役員になる前の40代前半、数カ月ごとに副社長補佐、担当部長などを転々としていた時期がありました。いつも100人以上の部下がいましたが、ほとんどが男性で、その分野での経験が長い人も多かった。私は『バカにされたくない』と思っていました」
「あるとき次の部署への異動が決まり、長い間課長を務めていた男性に『私へのアドバイスがあったら言ってください』とお願いしたことがあります。すると彼から『内永さん、私たちをもっと好きになってください』と言われ衝撃を受けました」
――その後、行動は変わりましたか。
「当時の私は、部下が素晴らしい発言をしても、もっと良いことを言おうとしたり、部下たちと張り合ったりすることがあった。部下を好きになるよりも、負けたくないと構えてしまっていたのです。そうすると相手にも構えられます。それからは仕事で誰かと対立することがあっても、心の中で『私はこの人が好きなの』と思うようにしています」
「そうすると不思議なことに、自然に顔がにこやかになり、相手との関係もほぐれます。この言葉は長らく私の座右の銘になりました」
そこに、リーダーに必要な4つの要素が示されています。
――内永さんが考えるリーダーに必要な素質は。
「第1にきちんとしたビジョンを持てる人。夢を語るだけでなく、実現するためのマイルストーンまで考えられることです。2つ目は自分なりの価値判断があり、適切に決定を下せるかどうか。3つ目は顧客はもちろん、社員も大事にできることです。リーダー1人でできることは限られていますから」
「そして4つ目は前向きに考えられること。頭が良くてもリーダーに向かないタイプの典型は、問題指摘優先型です。批判は上手だけど、ゼロから新しいアイデアを考えて計画することは苦手という人は適任ではありません」
――これまで出会ったなかで「真のリーダー」と感じた人はいますか。
「女性役員を集めた米国での講演会で、英国のサッチャー元首相にお会いしたことがあります。近くで話しているときは優しいおばあちゃんという印象だったのですが、一度舞台に上がり、英国の政治や産業に自分がどう取り組んできたかを話し出すと、強烈なエネルギーを感じました。『鉄の女』と呼ばれるだけあって、自分の信念を確立している方なのだと感じました」
4月18日の日経新聞「働き方innovation 生産性上がっていますか」は「積水ハウス、キャリア面談は安心感が要 挑戦意欲高める」でした。
・・・積水ハウスが気兼ねなく意見をぶつけ合える関係づくりに力を入れている。生産性が高い組織に共通するといわれる「心理的安全性」を確保し、社員自身がキャリア目標をどう達成していくかを上司がフラットな立場で聞く機会を設けた。部門を超えて事業アイデアを練り上げるアプリも用意。社員の挑戦意欲も高まりつつある・・・
・・・同社はキャリア面談を組織風土改革の根幹と位置づけ、2021年から始めた。目標達成度などを確認する面談とは別で年5回、職場によってはそれ以上実施することもある。「部下の話を『聞き切る』ことで、心理的安全性の醸成につながる」と藤間美樹・執行役員人財開発部長は説明。社員が自らキャリアを考え、決める「キャリア自律」を支援する狙いがあるという。キャリア自律は一人ひとりが何をなし遂げたいかを積極的に発信し、上司もそれを受け止める安心感があって成り立つとみる。
積水ハウスでは部下を持つ管理職4000人に対し、動画研修などを通じてキャリア面談のやり方を学んでもらった。「どうした？」「それで？」「どういうこと？」「で、どうするの？」の4つの言葉を投げかけるといった簡単なコツを伝えた。岩本さんの場合は3人の部下に対して週1回10分程度のキャリア面談を実施。気を付けているのは「自分の考えを押しつけない」「自発的に問題や課題を発見してもらう」「店長としての話はしない」の3つだ。
入社して10年になる沢田さんは「上司とこれほどしっかりプライベートな話をする機会はなかった。心にゆとりが生まれるし、ポジティブな感じになる」と話す。目指すのは、部下が育って生産性が上がる→上司の仕事の質も高まる→チームや組織が強くなるという好循環だ・・・
記事には、心理的安全性（働きやすい職場）について、次のような話も載っています。
・・・心理的安全性は米グーグルが社内で最もパフォーマンスの高いチームの特性の筆頭に挙げたこともあり、「それ以降、特に注目が集まっている」とリクルートマネジメントソリューションズ組織行動研究所の今城志保主幹研究員は説明する。
人材サービス大手のエン・ジャパンの調査（有効回答約8900人）では、職場のどこに心理的安全性を感じるかという質問に対する複数回答で「他愛のない雑談ができる」（75%）が首位。「心身の状態を配慮し合える」（28%）、「人格や発言をむげに否定されない」（27%）などの回答も目立った・・・
一対一の面談を行うことが広がっています。しかし面談にも、二つの違ったものがあります。評価のための面談は「評価」であり、お互いに緊張します。心配を少なくする「相談」とは別のものです。
先日紹介した読売新聞連載の堀田力さんの回顧録。4月18日と19日は、ロッキード事件の捜査過程で、アメリカの司法当局から資料をもらう話でした。初めてのことですが、堀田さんはそれに成功します。
資料には、日本側の政府高官の名前が含まれています。資料は捜査に使うためで、起訴までは政府高官の名前の公表しないことが条件です。起訴しない場合は、名前が出ると名誉毀損になります。
ところが、野党とともに三木首相や大平財務大臣も、その名前を知らせろと迫ります。三木首相にも大平財務大臣にも、それを要求する法的根拠がありました。しかし、堀田さんは官邸での総理の要求に抵抗します。心臓が止まったでしょうね。
私たちの仕事、組織でする仕事、相手や関係者がいる仕事には、しばしば前の敵のほかに、後ろにも敵がいます。そして、こちらの方がやっかいなのです。それを外部に言うわけにもいかず。
部下をそのような立場に追い込まないことが、良い上司の資格でしょう。このようなことは、一般の指導者論には書かれていないのですよね。
上司は気がついていない、あるいは気づいていても言わない。部下は他の人にも言えず、一人で悩むのです。反抗すると、左遷やクビが用意されている場合もあります。