11月26日の朝日新聞経済面「国際課税、新ルールへ：４　崩壊寸前の議論、コロナ禍で一変」に、麻生副総理がイギリスの財務大臣を動かす話が載っていました。この記事は「日本の官僚、国際貢献」の続きの連載です。

・・・とはいえ、各国の利害が鋭く対立する課税問題での合意は一筋縄ではいかない。いよいよ議論を主導してきた主要先進国の政治的な合意が必要な時期だった。
今年６月にロンドンで開かれた主要７カ国（Ｇ７）財務相会合。久しぶりの対面会合では新ルールの詰めの協議が続いた。

議長国・イギリスのリシ・スナック財務相に、麻生太郎財務相（当時）が「（英国の）首相になりたいんだろ？　ここは勝負をするべきだ」と裏で発破をかけ、実績づくりのために踏み込んだ合意をまとめるよう促す場面もあったという。

会合最終日。「一番大事なのはＧ７が一致したメッセージを出すことだ」。スナック氏が具体的な合意内容を盛り込んだ共同声明への賛同を呼びかけると、麻生氏は真っ先に拍手。米国と対立したフランスのルメール氏も拍手の輪に加わった。ついに主要先進国が新ルールの大枠で合意に至った瞬間だった・・・

11月5日の日経新聞1面に「在宅勤務など恒久化　8割　本社経営調査」が載っていました。
・・・日本経済新聞社がまとめた2021年の「スマートワーク経営調査」によると、在宅勤務やウェブ会議など新型コロナウイルス下で本格導入した働き方を「常時運用したい」とする企業が8割に達した。副業を解禁した企業も4割を超え、柔軟な働き方が広がった。企業は、働きやすさを生産性の向上や事業革新に結びつける実行力が問われる・・・

それによると、
在宅勤務を導入している企業は83％。
ウエッブ会議ツールを全社で導入した企業は61％。
働きやすさが向上したは29％、悪化したが10％。
一連の取り組みで、業務効率が向上した企業は21％、悪化した企業が12％。

電子メールは、便利ですよね。電話と違い、相手の都合を確認することなく、発信者の都合のよいときに打つことができます。そのことによる、受け取る側の迷惑について、そしてその対処方法については、『明るい公務員講座　仕事の達人編』で書きました。

電子メールでのやり取りが定着してきて、その作法も磨かれてきました。やたらとCC(同報)しない、親しい人とは冒頭の挨拶文を省略するなどです。
今日の話は、時に悩む次のようなことです。
親しい人に、お願いのメールを送ります。急ぎの場合は、「○日までにお願いします。可能でしょうか」とか、「返事ください」といった文言を入れておきます。
問題になるのは、「急いでいません。○日までで結構です」といった内容の時です。しばらく返事が来ないときがあります。多くは、作業をしていてくれるのですが、返事が来ないと、「届いてないのかな」「何か返事できないことがあるのだろうか」と心配になります。

私は、依頼があった場合は、直ちに返事できるものは、すぐに返事します。しばらく時間がかかりそうな場合は「メール受け取りました。しばらく時間ください」と、まずは受け取ったことの返信を送っておきます。

日経新聞私の履歴書、10月は、吉野彰さんです。リチウムイオン電池の発明者として、2019年にノーベル化学賞を受賞されました。

第1回の「創造と挑戦」に、次のような話が出ています。基礎研究が実を結ぶまでには、多くの困難があるとして、3つの難関を挙げておられます。
・研究の大半は芽が出ず、すぐに振り落とされる。「悪魔の川」
・ここを泳ぎ切って基礎技術ができても、商品化にいたるまでに多くの課題を解決しなければならず、大半が脱落する。「死の谷」
・ここを乗り越え、商品化に成功しても、市場が拓けるまでに長い年月がかかる。「ダーウィンの海」

10月2日の日経新聞に「パナソニック、長期視点の経営に転換　利益率目標示さず」が載っていました。
・・・同日記者会見した楠見雄規社長は「（利益などの）結果数値で管理しない」方針を示した。利益や時価総額が競合に比べ見劣るなか、新たに事業ごとに競争力向上につながる指標を設定し、長期的な視点で復活につなげる。
楠見氏は会見で「事業戦略の推進のアプローチを変える」と、津賀一宏前社長の経営路線を転換する姿勢を鮮明にした。

パナソニックは2012～21年まで社長を務めた津賀氏の下、売上高営業利益率5%を経営目標に据えてきた。楠見氏はそれが「事業部には足切りラインのように受け止められた」と振り返る。
事業部では目標達成に向けて無理な受注や投資の先送りなどを繰り返し帳尻合わせの数字を作るようになった。結果として大胆な投資などを打ち出した海外勢に比べて競争力を失い、「過去30年間、パナソニックは成長していない」停滞につながっているとの分析だ。
そこで売上高や営業利益など結果として表れる財務指標だけで管理するのをやめ、事業ごとに競争力の向上につながる指標まで落とし込んで管理するように変える・・・

詳しくは、原文を読んでいただくとして。
難しいですね。組織の長は、内外に組織の目標を示す必要があります。部下はその実現を目指して仕事をします。ところが、下部組織に数値目標を割り当てると、記事にあるように、帳尻あわせになることがあります。これでは、本来の目標が忘れられ、手段が目標になってしまいます。他方で、数値でない目標は、物差しにならず、評価もできません。
では、どのように下部組織に目標を割り当て、事後評価をするか。企業は売り上げや利益が数字で出ます。その点で、売り上げがない役所は難しいです。もっとも、企業でも、開発部門や本社管理部門は同じような問題を抱えています。