カテゴリーアーカイブ：明るい課長講座

「新しい試みに反対する人、後押しする人、実現する人１」の続きです。
若い時は、おかしいと感じた仕事の内容ややり方をどうしたら変えることができるかを、考えていました。そのうちに管理職になり、役割が変わりました。変えるべき課題と方向は、私の方が良く知っています。そこで、職員にそれを指示し、進めることが私の任務になりました。あわせて、部下たちが変更をやりやすいように、彼らの意見を聞き、また後押しをすることも重要になりました。

問題点の発見と改革案の立案は、多くの人ができます。課題は、周囲の反対を突破して実現することです。反対する人や、先送り(これも実質は反対と同じ)を主張する人を、どのように説得するかです。
これは、難しいです。私が若いときに、現状維持派になりかけたのも、組織の風習･社風に染まりかけたからです。そこで、その後も「どうしたら役所を改革志向の組織に変えることができるか」を考えてきました。

若い人は、現状のおかしさに気がつきます。そして改革を試みます。しかし、周囲の理解が得られず挫折を繰り返すと、改革意欲を失います。彼らの芽を摘むのは、現状維持派の周囲と上司たちです。もっとも、その上司たちの多くも、若い時は改革派だったのです。
「役人とは、できないという理屈を考える優秀な動物である」という批判があります。
現状維持派にとって現状がおかしいと思っても、改革案の問題点を一つや二つ上げることは簡単です。さらに殺し文句は「今のままでも、いけるよな」「慎重に検討しよう」です。これで、改革の機運はしぼみます。
この項続く。

公務員批判の定番に、前例主義があります。前例のないことは、しないのです。すると、新しい課題に取り組むことが遅れます。
私も、霞が関や県庁で、この慣習にしばしば遭遇しました。新しい試みを考えて相談すると、何人かの人は背中を押してくださるのですが、多くの人は反対します。しかも頭の良い人は、即座にその案の問題点をいくつか指摘して、私の案をつぶしてくれます。没にしなくても、「問題があるから慎重に検討して」と先送りされます。これも結果としては、つぶれたことになります。

課長補佐の時に、その慣習に染まりかけたときです。ある決裁を、E官房審議官に持っていった際に、いくつか違う案を提示されました。私の方が「これまで、これできましたから」と回答すると、「君は柔軟だと聞いていたけど、頭が硬いなあ」と笑われました。E審議官は私の席の経験者なので、「E審議官も課長補佐の時に、このようにされたのではないですか」と反論したら、「おかしいと思っていたんだ。君の時代に変えることを検討しろ」と言ってくださいました。
自席に帰ると、課長が「Eさんから電話があったけど、君のことを『頭が硬い』と笑っておられたぞ」と話しかけてこられました。E審議官は、私を笑いつつ、課長に変更の根回しをしてくださったのです。

以来、自信を持って「改革派」を名乗りました。そのうちに、周囲も「全勝は変えることが好きな奴」「あいつは、じっとしていない奴だ」と烙印を押してくれたようです。褒め言葉でない場合が多かったです。とはいえ、前例通りという霞が関の気風「大きな壁」は、私一人では変えることができませんでした。

総理秘書官になって、総理からの指示で、あるいは総理と相談し、慣習を変えたり、新しいことに取り組みました。もちろん、一気に大きな変更は無理です。そこは心得つつ、総理の意向を背景に、官僚機構に働きかけました。
もう一つは、東日本大震災対応です。千年に一度の大津波と日本が初めて経験した原発過酷事故。前例がないのです。しかも、目の前には47万人もの被災者がいます。「前例がない」「慎重に検討して」とは言っておられません。被災者生活支援本部に来てくれた各省の官僚たちも、知恵を出して次々と新しいことに取り組んでくれました。
中には少数ながら「前例がありません」というセリフを繰り返す人もいました。私はそのような場合には「千年に一度の津波だから、千年前の大宝律令も調べてね」と返しました。もっともそのような人には、この冗談(皮肉)は通じませんでした。
この項続く。

11月22日の日経新聞が、在宅勤務で生じるコミュニケーション不足や孤独感を解消する対策を特集していました。その記事に、パーソル総合研究所が行った調査結果が紹介されていました。「はたらく人の幸せに関する調査結果」2021年6月8日公表

いくつも興味深い結果が載っているのですが、ここで取り上げるのは、20代の社員で在宅勤務で不幸せになった人が多いことです。
どの年齢を取っても在宅勤務で幸せを感じる人が増えたのですが、20代だけが減っているのです。その原因は、「ひとりぼっち」と「職場がバラバラ」という因子です。納得します。出勤していても一人で悩む社員はこの因子が当てはまるのでしょう。在宅勤務になると、それが悪化します。
まだ駆け出しの社員は、その不安が大きいのです。気を配ってやってください。

11月25日の日経新聞社会面に「飲みニケーション、「不要」6割　コロナで意識変化」が載っていました。

・・・お酒を飲みながら職場の仲間と親交を深める「飲みニケーション」の支持率が急落している。日本生命保険の調査で「不要」との回答が6割に達し、2017年の調査開始以来、初めて「必要」の割合を上回った。日生は、新型コロナウイルス禍でお酒に頼らない親睦の在り方を模索する人が増え、意識が変化したとみている・・・

・・・飲みニケーションが不要だと答えた人は全体の62%で、内訳は「不要」が37%、「どちらかといえば不要」が25%だった。不要と考える理由は「気を使う」が37%、「仕事の延長と感じる」が30%、「お酒が好きではない」が22%だった。
年代別では、不要と答えた人の割合が最も高かったのは「20代まで」の66%だった。
必要との回答は38%で、内訳は「必要」が11%、「どちらかといえば必要」が27%だった。必要な理由は「本音を聞ける・距離を縮められる」が58%で最多。「情報収集を行える」が39%、「ストレス発散になる」が34%だった。

ニッセイ基礎研究所の井上智紀主任研究員は「コロナ禍で会食できなくなり、お酒を介してコミュニケーションすることに疑問を抱く人が増えた」と分析した。収束してコロナ前のように会食できるようになれば「飲みニケーションは再評価されるだろう」とみている・・・

「付加価値をつける」の続きです。今回の話は、幹部候補や職員ではなく、管理職や経営者についてです。
前任者から、組織を引き継ぎます。そして、数年したら、次の人にその組織を引き渡します。その際に、どれだけ付加価値をつけたかで、その人の評価が定まります。
１　引き継いだ組織を「大過なく運営し」、次に引き継ぐ。これは、まずは及第点でしょうか。
２　組織の売り上げを伸ばす、株価を上げる、評価を上げて引き継ぐと、高い評価がもらえます。
３　組織を食いつぶす人もいます。売り上げが落ち、株価が下がり、評価も下げた人です。

ところで、１の大過なく引き継ぐは、３の評価を下げることになる場合があります。すなわち、その組織の売り上げや株価が横ばいでも、世間は発展しています。すると、現状維持は、相対的に沈下していることになります。
「善管注意義務」（「善良な管理者の注意義務」の略。業務を委任された人の職業や専門家としての能力、社会的地位などから考えて通常期待される注意義務のこと）を果たしたことになるのでしょうが、管理職や経営者はそれでは困るのです。

売り上げがない組織、行政はそれに当たるのですが、「世間の評価」が株価に相当するのでしょう。