カテゴリーアーカイブ：人生の達人

9月22日の日経新聞経済の日曜に考える「社外取締役、義務づけは必要か」。「社外取締役のいる企業の割合が東証１部で6割を超えた。企業統治の観点から上場企業に選任を義務づけるべきか、今まで通り各企業の判断に委ねるべきか」というテーマです。富山和彦さんの発言「ムラ型統治、打破を」から。
・・なぜ社外取締役が必要か、米国と日本では全く理由が異なる。米国では社内で最高経営責任者（ＣＥＯ）の権限が非常に強く、高額報酬を得ようとして会計操作などの不正に走ることがある。2001年に破綻した米エネルギー大手のエンロンがそうだ。だからＣＥＯが暴走したときに解任できるよう、全取締役の過半数は社外と（上場規則で）義務づけられている。
一方、日本では社長の権限はそれほど強くなく、暴走するほどパワーのある人も少ない。取締役会では社長以下のサラリーマン役員が互いの顔色を見て、空気を読みながら物事を決める。あつれきを避けようとするから、不採算事業からの撤退といった重要な意思決定を先送りする。こうした「不作為の暴走」を許す「ムラ型ガバナンス」が日本の大企業が抱える最大のリスクで、ムラの空気をかき乱すのが社外取締役の使命だ。
「少数の社外取締役で取締役会の意思決定を変えられますか」という問に対して。
・・日本の取締役会はしこりを残さないようにと事実上、全会一致が原則だから、少数でも社外取締役が反対すれば決議できない。だから量より質が重要で２人でも十分機能する。例えば不振事業の再建案が上がってきた時、社外取締役が「事業の存続は難しいと思う。撤退や売却を検討していなければ賛成しかねる」と述べれば差し戻しになる。私自身、社外取締役として似たような経験がある・・
後は、原文をお読みください。

厚生労働省が、9月19日に「労働者健康状況調査」を公表しました。それによると､仕事や職業生活に関して強い不安・悩み・ストレスを感じている労働者は、全体の61％です。その理由は､職場の人間関係が41％､仕事の質が33％､仕事の量が30％です。やはり、人間関係ですね。
不安・悩み・ストレスについて相談できる人がいるは、90％です。相談相手は､家族や友人が87％､上司や同僚が74％です。実際に相談したのは74％で、相手は家族や友人が82％､上司や同僚が67％です。産業医やカウンセラーは5％に満ちません。そして相談して、悩みなどが解消されたのが33％、解消されなかったが気が楽になったが61％です。話を聞いてもらうと､楽になります。
私も､職員に対しては「悩みがあったら相談しよう」と、中間管理職には「部下の相談相手になろう」と勧めています。『明るい係長講座』。
また、1か月間の時間外労働について、100時間を超える労働者がいた事業所は5％、80時間～100時間が10％です。霞が関の各府省では、たぶん100％でしょう。
労働安全衛生法には、「長時間労働者への医師による面接指導制度」があり、事業主は、時間外・休日労働が１か月あたり100 時間を超え、かつ、疲労の蓄積が認められる労働者に対して、医師による面接指導を実施することが義務づけられています。また、80 時間を超える労働により疲労の蓄積が認められ又は健康上の不安を有している労働者に対しては、医師による面接指導等が努力義務となっています（初めて知りました｡反省）。

延々と続いている「責任者は何と戦うか」シリーズですが（苦笑）、重複をいとわず､再び組織内の敵を取り上げます。
身内の敵の一つに､部下があります。これは与党内の敵など､反乱を起こすことがある敵ではありません｡そんな部下もいるでしょうが､通常はいません｡ここでいう｢部下が敵」とは、次のような意味です。

まずは､指示したとおりに動いてくれない部下。期待したとおりに動いてくれない部下です。上司は通常は有能ですが、一人で何でもかんでも処理できるわけではありません。部下職員に一定の指示を出し、それぞれの担当者に任せて、彼らが処理できない事項を助言したり自ら処理します。しかし、思った通りに動いてくれない部下は、上司にとって困ったものです。
平時は､それでも糊塗できます。しかし、緊急事態が起き、さらに変化しているときに､的確な情報を上げない部下。それ以前に､その事態を重大な事故だと認識しない部下では、上司は困ります。組織の弱さや、上司が部下を掌握していないことが、明白になります。

さて、その延長で言うと、野球の監督は､何と戦っていると思いますか。もちろん、対戦相手でしょう。相手を見て先発メンバーを決め､試合中は選手にいくつかの指示を出します。選手交代のタイミング、攻撃時では待つのか強攻策か。守備の時は､攻めるか敬遠かなど。
でも、試合が始まったら､実は監督の仕事は、ほとんど終わっています｡それまでに、どのような選手の補強をし、選手を育て､選手たちに監督の考えを徹底しているか。極端な例では、ラグビーの監督は､試合中はスタンドにいます。
真珠湾攻撃も、ミッドウエー攻撃も同様です。作戦が始まったときには､司令長官と作戦参謀の仕事は、終わっています。もちろん、事態の推移に従って、想定したシナリオの中から、次の作戦を選んでいく必要はあります。
試合中に、「あ～、なんで選手は､俺の言うとおりに動いてくれないんだ」と言っても、遅いです。誰が悪いのか。それは、自ら考えた水準まで選手を育てることができなかった自分です。そして、その水準まで育っていないチームを抱えて､過大な戦術を立てた自分です。
すると、敵は部下だと言いましたが､実は部下を育てることに失敗した自分であり、客観的な認識ができなかった自分なのです。このような話は、あまりに生々しすぎて､賛同が得られないですかね。（2013年9月18日）

昨日の記事に対して、｢生々しすぎます｣という反応が､2人からありました。お二人とも､しかるべき管理職にいる人です。この状態を、体験中なのですね。（2013年9月19日）

「部下と戦うの次は､上司と戦うですよね」という催促が､数人の方からありました。理論上は､その通りです。上司が部下に困るのと同様、部下は上司に困ります。
しかし、この項目については､いくつか差し障りがあるので､次の機会にしましょう（苦笑）。

かつて、このページに､中西輝政教授の次のような分析を紹介したことを思い出しました。
・・サッチャー改革の敵は、たしかに野党や労働組合あるいは低所得層の庶民であったかもしれない。しかしその最大の敵は終始､与党・保守党、それも内閣の中にいた「保守穏健派（ウエット）」と称される有力政治家たちであった・・「サッチャー首相の評価、敵は身内に」（2013年5月3日）
また、自由主義諸国が中国と「戦う」には、「自由主義諸国の魅力を高め､世界政治の中心にいることが重要である」という、アイケンベリー教授の主張を紹介しました（9月15日）。
このページでの連載「責任者は何と戦うか」では、事態、決める仕組み、身内、世論など、責任者が戦うのは｢正面の敵｣でないことを取り上げてきました。
責任者の仕事の第一は、｢本当の敵」を見抜くことです。｢正面の敵｣と戦いながら、あるいは戦うために、後ろにいるあるいは見えていない「本当の敵」と戦うことです。

朝日新聞9月4日オピニオン欄｢カタカナ語の増殖」でした。津田幸男・筑波大教授の発言から。
・・日本人は外来語をあまりに無防備、無神経に取り入れすぎる｡背景には｢英語を使ったらかっこいい」という、日本人特有の英語信仰があります。日本人は英語を上に、日本語を下に見て、自分たちの言葉の威厳を自らおとしめています。
氾濫の元凶は４者います。まず企業。商品名や社名、宣伝、看板に外来語が多すぎる。次に官公庁。難しいカタカナお役所言葉を全国にまき散らしています。日本の役所なら日本人が分かる日本語を使うべきです。
三つ目が知識人や学者。本来、翻訳や言い換えを考えるべき立場なのに、それをしないでカタカナのまま使うとは、知的怠慢です。そして四つ目が、企業・官公庁・学者が使う外来語をそのまま流している報道機関。猛省すべきです。
たしかに、カタカナ表記にすれば日本語として見なせるという考えもあります。しかし、アカウンタビリティーやコンプライアンスなどと言われても、日本語には聞こえません・・
同感です。私がカタカナ日本語を嫌いなことについては、「私の嫌いな言葉」（2006年4月27日）をご覧ください。
１　英語をカタカナにすれば､外国人に通じると思っていることが間違いです。カタカナ発音では､アメリカ人にも通じません｡英語圏以外の人たちは、広辞苑にも載っていないので､理解するのに苦労します。カタカナ英語は､あくまで日本人同士の会話のためにあります。それも「私は､英語を知っているんだよ」という臭いがします。
２　もう少し、日本語に翻訳する努力をすべきです。ここでも指摘されている、アカウンタビリティー、コンプライアンス、ガバナンスなどは、元の英語を知っている人にだけ通じる日本語でしょう。
例えば「アカウンタビリティー（説明責任）」とある場合は、｢説明責任」あるいは「説明責任（アカウンタビリティー）」と、表記すべきだと思います。
「いや、アカウンタビリティーは、説明責任ではない」とおっしゃる方がおられれば､「では、あなたが書いたアカウンタビリティーという単語は、読者にどのように理解されているとお考えですか」と聞いてみたいです。
私も講演の際に、カタカナ英語を使っては､聴衆の顔を見て、｢これは理解されていないな」と反省することが多いです。