投稿者アーカイブ：岡本全勝

｢上司を使う」の続きにもなります。「上司に仕える」は、｢部下を使う」とともに、当たり前のことです。しかし、上司に仕える際にも、その行動に幅があります。

指示されたことを実行するは、最低限のことです。その際にも、早くよい成果物を仕上げるか、時間がかかってできの悪い成果物を出すのか。ここに差が出ます。
次に定例業務であっても、上司は、あなたが知恵を出して創意工夫をすることを期待しています。無駄を省くことなどです。上司は、そこにあなたのやる気と能力を評価します。

そして「仕える」です。
上司の指示に疑問を感じることなく実行するのか、変だなと思ったら意見するのか。上司に指示に欠けている部分を補うのかです。さらに上級になると、上司の行動を予測して、先回りして準備することです。
もちろん、部下がこのような行動を取ることができるのは、上司が部下の意見を聞いてくれる状況においてです。質問をしたり意見を言ったら叱られる、左遷されるような上司の下では、これは期待できません。そして、話を聞いてくれる上司の下で、有能な部下が育ちます。

なおドイツ連邦官吏法には、上司に助言すること、補佐する（支援する）ことが｢服従義務」の一つに書かれています。嶋田博子著『職業としての官僚』（2022年、岩波新書）231ページに紹介されています。

「ドイツ連邦官吏法」
第６２条　服従義務
①　官吏は、上司に助言し、上司を補佐しなければならない。官吏は、上司の職務上の命令を遂行し、その一般的方針に従う義務を負う。前段は、官吏が特別の法律の規定により、指示に拘束されることなく法律のみに従うものとされる場合には、適用しない。

なお、上司の命令について適法性の疑問がある場合は、それを上司に主張しなければなりません。
第６３条　適法性にかかる責任
①　官吏は、その職務行為の適法性について、官吏個人として全ての責任を負う。
②　職務上の命令の適法性に疑義がある場合は、官吏は、遅滞なくこれを直接の上司に主張しなければならない。直接の上司によりその命令がなお維持された場合において、その適法性につき引き続き疑義があるときは、官吏は、一段階上の上司に相談しなければならない。命令が追認された場合には、官吏はこれを遂行しなければならないが、自己の責任を免ぜられる。前段は、命ぜられた行為が人間の尊厳を傷つけることとなる場合又は可罰的若しくは秩序違反であり、その可罰性若しくは秩序違反が官吏にとって明らかである場合には、適用しない。追認は、官吏の要求があれば、文書により行わなければならない。
「ドイツ連邦官吏法・原語」

12月27日の朝日新聞オピニオン欄「「何もしない」は得なの？」、太田肇・同志社大学教授の「組織が個人生かす社会に」から。詳しくは原文をお読みください。

・・・皮肉を込めていえば、いまの世の中、何もしない方が得です。無理をして価値を生み出そうとするより、まわりと調和しながら波風をたてない方がいい。これは個人が組織に適応するための冷静な計算に基づく合理的な行動であり、だからこそ厄介なのです。

典型的なのが古い日本企業でしょう。高度成長期は組織も拡大し、社員の関心も外に向かいましたが、低成長時代に入ると、限られた給与の原資や、役職ポストの配分に明け暮れ、社内で牽制（けんせい）しあうようになる。足の引っ張り合いで、内向きになっています。
長く同じ組織で生きていくのに、へたに突出すれば「出る杭は打たれ」てしまう。失敗は許されず、成功しても大きな報酬が得られるわけでもない。だとすれば、熱心に働くふりをしながら上司の意向を忖度するのが「正解」でしょう。
元来、日本企業のトップは真の実力者ばかりではありません。減点主義の組織をうまく渡った人も多く、その組織でしか通用しない「偉さ」の序列を守ろうとします。時代の変化に対応できず、不祥事の隠れみのにもなりやすい。もはや限界に来ているのです・・・

｢上司を使う」は、一見おかしな表現に思えます。通常の組織では、上司の命令によって部下が動きます。｢上司が部下を使う」です。しかし、あなたが組織の中堅になると、この言葉を考えてください。

あなたが案をつくり、上司や組織の了解を得て進めようとする場合を考えてください。その案の内容を紙に書くとともに、それを実現する段取りを考えますよね。すると、上司の了解を取るだけでなく、関係者の同意を取る算段を考えなければなりません。
案を作って終わりではありません。上司に向かって｢このような案を考えました。その実現は上司であるあなたの仕事です」と渡すようでは、よい部下ではありませんね。

あなたが案を上司に説明したら、上司はその案の問題点を考えるとともに、どのようにしたらその案が組織内で実現できるかを考えるはずです。その段取りを考えることも、部下の務めです。案を考えるには、内容とともに段取りを考える必要があります。
これが、｢上司を使う」です。あなたの案を実現するために、｢上司に動いてもらう」、露骨に言うと｢あなたの案を実現するために、上司を使う」のです。

場合によっては、案の実現に消極的な上司に対し、彼の心配事への対策を説明し、彼が嫌がる折衝を代わって引き受けるとかも、必要になります。
「できる部下」、将来の｢できる上司」になるために、考えてみてください。

12月27日の朝日新聞に「閣僚会議２割廃止を発表」が載っていました。

・・・河野太郎行政改革担当相は２６日の閣議後会見で、政府が内閣官房と内閣府に設置している８５の閣僚会議のうち、２割にあたる１７会議を廃止すると発表した。「官邸主導」のもとに乱立した会議を整理した。
廃止するのは、日仏友好１６０周年記念事業を検討する「ジャポニスム２０１８総合推進会議」や、神奈川県の障害者施設「津久井やまゆり園」殺傷事件を受けて設置された会議など。河野氏は「（議論が）終わったものは、本来なら廃止措置をしっかりすべきだった」と説明した・・・

会議をつくるときに、終期を定めておけばよいと思います。

『解（ほど）けていく国家―現代フランスにおける自由化の歴史』(2023年、吉田書店)を読みました。
宣伝文には「公共サーヴィスの解体と民衆による抵抗運動…自由化・市場化改革の歴史を新たに描き直す」とあります。巻末についている、訳者である中山洋平教授による解説がわかりやすいです。

フランスにおける、この４０年間の経済の自由化・市場化・国際化を解説したものです。第二次世界大戦後のフランスは、｢ディリジウム」(国家指導経済)という言葉で表された、経済に対する強力な国家介入で知られていました。鉄道、通信、電力と行った社会インフラだけでなく大きな企業(金融、自動車、製鉄)といった企業も、国有でした。そして、政府とともにそれら企業の幹部を、特定の有名大学出身者（高級官僚）が占めていました。日本より、自由化は強烈な打撃だったのです。

本書では、第Ⅰ部(1945年～1992年)で、介入型国家が成立した過程を描きます。それは政府が一方的に主導したのではなく、人民戦線やレジスタンスの民衆動員(デモ）に基礎をおいていて、平等を求める国民の支持があったのです。これを、社会国家と表現しています。フランスは私たちの思い込みとは異なり、労働組合が弱く、デモがその代わりを務めます。フランス革命以来、民衆が街に出るのです。
しかし介入型国家が行き詰まりを見せ、官僚主導による自由化が徐々に進められます。その過程では1968年の五月事件も起きます。ドゴール政権に対して左翼が蜂起するのですが、総選挙でドゴール派が勝って、逆の結果になったのです。ミッテラン左派政権も、社会主義的な政策を掲げていたのですが、自由化へ転換します。

第Ⅱ部（1993年～）は、自由化、国際化の過程が描かれます。国家の後退、改革する国家から改革される国家へ、規制国家から戦略国家へなどという言葉が使われます。地方分権も含まれます。
この本のもう一つの軸は、民衆動員です。フランスの伝統でしょう。五月事件もその代表例ですが、政府は民衆動員を抑えようとします。規制国家は、秩序維持国家に変身します。それは、大量の移民の増加、社会の治安の悪化も理由として進みます。

サッチャー、レーガン、中曽根首相による新自由主義的改革、1980年以降先進国で進められたニュー・パブリック・マネジメントは、日本でも採用されました。
私は、フランスでどのようなことが起こっていたか、不勉強で知りませんでした。戦前の日本並みの中央集権国家（知事が官選）だったフランスが、ミッテラン政権で大胆な分権に踏み出したことは知っていたのですが、上記のような文脈にあったのですね。勉強になりました。