「国際標準化戦略」の続き、市川芳明・多摩大学客員教授の「政策主導で専門組織創設を」から。

・・・国際標準は経営者視点から3タイプに分類できる。
タイプ1の互換性標準が規定するのは「共通仕様」だ。一般の人々に広く利用してもらうことで、その仕様を活用した製品がたくさん市場に投入され、互いに補い合ってユーザー価値を高められるという利点がある。例えば異なるソフトウエアが互いに連携する規格が普及すると、他社の製品が売れるに伴い自社の製品もより売れるようになる。

タイプ2は「ものさし」の標準だ。商品や企業の優劣に至るまで、様々な対象を評価する方法と最低限必要な水準などを規定するものだ。企業格付けや製品格付けにも使える。電気モーターのエネルギー効率の規格ではグレードが定義され、各国の法律が定める必須条件に引用されるなど市場に大きな影響を与える。

タイプ3は社会課題の解決方法を規定するという極めてハイレベルの標準で、本来は政府機関のなすべきテーマを標準化活動として取り組むものだ。経営上の効果は最も高いが、日本では最も知られていないタイプの標準といえる。19年に工業標準化法が産業標準化法に改正されるまでは、日本で公式な標準とは認められていなかったくらいだ。
すべてのビジネスの基盤は社会課題の解決から始まる。しかし社会課題を特定し、それを解決するための対策を明確化しないと何も始まらない。それをいち早く標準化することにより、各国の試行錯誤の無駄を省き、国際協調が可能となり、同時に新たな市場を創り出せる。前述したように、気候変動という課題の解決策としてカーボンニュートラルをテーマとした数々の国際標準が巨大な市場を創出したことはその好例だ・・・

・・・政策主導に向けて動いても、欧米のように官僚が自ら活躍することは日本では難しい。なぜならば、各省庁は人的資源不足に陥っており、国際標準化の担当者を確保するだけのゆとりがないからだ・・・
・・・国際標準化を主導するスキルのある人材を、筆者は「ゲームチェンジャー人材」と呼んでいる。社会のルールを変えられるからだ。自社の製品の競争力強化だけでなく、新しい市場を創り出すことさえできる。こうした人材の育成を企業だけに任せておくのは無理がある。専門ファームで指導員をつけて実践的に育成し、必要に応じて企業に再就職する方式も一案だろう・・・