カテゴリー別アーカイブ: 仕事の仕方

生き様-仕事の仕方

テレワークの短所

7月27日の日経新聞、西條都夫・編集委員の「一過性で終わらせない 希望と不安のテレワーク」から。テレワークの長所と短所が並べられています。

・・・これがテレワークの理想像とすれば、他方で負の側面も浮かび上がった。現時点で明確になったマイナスは2つあり、一つは(田中社長の感想とは正反対の)生産性の低下、もう一つは働く人の不安の増大だ。
前者については6月の内閣府の調査で「仕事の効率が上がった」と答えたテレワーク経験者が9.7%だったのに対し、「下がった」は47.7%に及んだ。他の調査でも同様の結果が出ており、これが緊急事態宣言解除後にオフィス回帰が急速に進んだ理由である。
背景にあるのは、「コロナによって、突然余儀なくされたテレワーク」による準備不足だろう。テレワーク研究で有名な米スタンフォード大のニコラス・ブルーム教授は生産性の足を引っ張る最大の要因は「子供」だという。
「うちにも4歳の男の子がいて、パパが家にいると遊んでほしくて書斎に乱入してくる。これは生産性の大きな妨げ」と教授はいう。ほかに「自室がなく家族共用の食卓で仕事をする」「通信状態が悪い」といった要因も大きく、家で働くための環境整備がテレワークの成果を引き出す前提条件であることが分かる。

「不安」については、職場における基盤が弱い若年層がより強く感じているのが特徴的だ。例えばパーソル総合研究所の調査によると、見えない場所で仕事をするので「上司から公正に評価してもらえるか不安」という人は50代では23%にとどまったのに対し、20代は43%に達した。
全員が会社に来ない一斉テレワークより、来る人と来ない人が混在する「まだらテレワーク」のほうが不安を助長するというデータもある・・・
・・・コロナによるテレワークの機運が一過性で終わるのは、やはり惜しい。日本経済の直面する人手不足やワークライフバランスの改善などの課題解決にテレワークは威力を発揮する。マイナス面を抑える取り組みが企業には求められる・・・

資生堂、人事をジョブ型に

NHKウエッブサイト「資生堂流人事の極意 “脱・年功序列”で会社が変わる?」(7月22日掲載)から。
・・・終身雇用・年功序列の日本型雇用とは異なる制度として、最近、ビジネス界で話題になっている「ジョブ型」という働き方。仕事の質や成果をより評価する人事制度です。資生堂は来年1月から、一般社員およそ3800人を対象にジョブ型を導入、思い切った改革が始まります。ジョブ型の導入で社員や会社はどう変わるのか。6年前、外部から招かれて資生堂のトップになり経営改革に取り組む魚谷雅彦社長に聞きました・・・
魚谷社長
「資生堂は変わらないといけないという強い危機感を持っていました。10年後、20年後、100年後を考えると、グローバルでの成長をさらに進めていかないといけない。そのためには、会社の中の風土やプロセス、仕組みの再構築を行い、社員の多様性や働き方の柔軟性を持たせないと会社の未来は作れないと思っています」

「資生堂を変える」ために、魚谷社長が今、変えようとしているのが人事制度です。5年前の2015年から、本社の管理職およそ1200人を対象にジョブ型の制度を導入。来年1月、一般社員およそ3800人を対象に制度を拡大します。
日本の大企業を中心に広がっている終身雇用・年功序列といった「メンバーシップ型」の雇用制度ではなく、「ジョブ型」を取り入れることで、多様なバックグラウンドを持つ社員を登用し、その個性を引き出して会社経営に生かすことがねらいです。
魚谷社長
「ジョブ型を取り入れている欧米の企業の在り方がすべて称賛すべきことだとは決して思っていません。ただ、私はジョブ型が『究極の適材適所』だと考えています。ダイバーシティー(多様性)を進めるうえで、女性の活躍を推進するだけでなく、外国人にもっとビジネスに参画してもらう。あるいは新入社員から育ってきている人と同時に、外部から採用して入ってもらうなど、さまざまな形で人材の多様性を高めていくとなると、新卒一括採用・年功序列・終身雇用といったいわゆる日本型の雇用慣行は、高度成長期の日本ではよかった仕組みだと思いますが、今の時代に合わなくなってきていると思います」

管理職を対象にした資生堂のジョブ型雇用は具体的に次のような仕組みです。
・営業・開発・マーケティングなどおよそ20の部門で各ポストに応じたグレード(職級)を設定。
・社員は、自分の持つ専門性や職務経験などを考慮したうえで、希望するポストを会社側に伝える。
・会社側は、ポストで定めた専門性や経験に対して社員の適性を見てグレードを定め、要件を満たすポストに社員を登用。
・ポストについた社員は直属の上司と面談し、今後達成する目標や具体的な計画などを決め、ジョブディスクリプション(職務記述書)と呼ばれる文書を作成。
・ジョブディスクリプションで決めた目標の達成度合いに応じて、給与や次のポストが決まる。

魚谷社長は、ジョブ型を導入すること自体が目的ではなく、多様な個人の力を伸ばすことで、ビジネスにイノベーションを起こし、企業価値の向上につなげることが重要だと話しています。

テレワークで見えた日本型職場の弱点

7月16日の日経新聞「テレワーク新常態(3)」「責任あいまい テレワークで弱点あらわ」から。

・・・「業務の進捗を把握できない」「健康管理も難しくなった」。リクルートワークス研究所(東京・中央)には今、テレワークの社員のマネジメントに悩む企業からの問い合わせが殺到している。あまりの多さに課題を分析する専門プロジェクトを立ち上げた。責任者の大久保幸夫は「コロナを機に、上司の指示が不明確で部下も自立していない日本企業の弱点があらわになった」と感じている。
日本は欧米に比べ個々の社員の職務内容や責任範囲があいまいだ。「ホウレンソウ」に代表される緊密なコミュニケーションで隙間を埋めてきたが、テレワークになるやいなや機能不全に陥る企業が少なくない。

2月、いち早く在宅勤務に切り替えたドワンゴ社長の夏野剛は、ほどなく新たな働き方が人事評価の見直しを迫ることに気づいた。ビデオ会議では発言内容が全て。雰囲気で存在感を放つベテランが目立たなくなり、オフィスでは発言を遠慮していた若手の貢献が明確になる。
「チームワークが覆い隠してきた、さぼっている人とがんばっている人のパフォーマンスの格差が可視化された。適材適所の人材配置を進めやすくなる」。在宅で成果を出せる人材の選別が加速する・・・

日立、在宅定着へジョブ型雇用

7月14日の日経新聞「テレワーク新常態(1)」「日立「もう元には戻さない」 在宅定着へジョブ型雇用」から。
・・・最高人事責任者(CHRO)を務める中畑は社員の働く意識を変えるという難題に約10年挑んできた。発端は現会長で経団連会長でもある中西宏明。社長時代の2011年、中畑ら各部門の人事責任者を集め「15年までに人事制度を世界共通にしてくれ」と指示した。

日立は08年のリーマン・ショック後、当時、製造業で過去最大となる7873億円の連結最終赤字を計上した。世界で戦える体制を目指すうえで中西が最大の壁の一つと考えたのが、社内に深く根付いた終身雇用や、年功序列を前提とした日本型雇用だった。
海外のグループ会社では、在宅勤務でも生産性が落ちないよう職務を明確にするジョブ型雇用が当たり前。「日本だけが普通でなかった」。13年度に国内外5万人の管理職を同じ基準で評価する制度を導入。16年度には時間や場所にとらわれず働ける仕組みも整えた。

それでも在宅勤務の取得率は約1割どまり。中畑が若手に聞くと「みな取ってないから」。そんな中で起きたのが新型コロナだった。ジョブ型で職務を明確にすれば時間でなく成果で評価しやすくなる……。「日立の働き方を変えるチャンス」。中畑は意を強くした。
社内の意識も変わり始めた。「この3カ月間で出社したのは1回だけ」。寺本やえみは中央研究所(東京都国分寺市)に勤める研究者。4月に在宅勤務を始め、5歳になる娘の保育園も最近まで休みだった。「たまに仕事の手を離して娘の面倒をみるなんて以前なら考えられなかった」・・・

テレワーク、人との交わりの意義

朝日新聞のウエッブ「論座」7月13日配信、花田吉隆・元防衛大学校教授の「テレワークにより気付かされた「接触」と「空間」の本当の意味」から。

・・・テレワークの技術がなかった時代、我々は何でもかんでもオフィスに持ち込み、その中で処理しようとした。人をかき集め、オフィスに入れ、仕事をさせれば何かが生み出される。それが当たり前と考えていた。
テレワークの技術が生まれ、実は、その中にテレワークで代用できるものが多くあることを知った。つまり、何でもかんでも「オフィスの中に詰め込む」必要はなくなっていた。これまでオフィスの中で行っていたデスクワークから、オフィスを拠点に行う外勤の営業まで、テレワークで代替できることを知った。しかし、そのことは、「オフィスの中に詰め込む」ものがなくなったことを意味しない。オフィスの意味は依然失われていない。何が依然「オフィスの中に詰め込まれる」べきものか。つまり、オフィスの役割は何か。オフィスの意味を「洗い直し」オフィスを「純化」する必要がある。換言すれば「接触」の本当の意味は何か。

つい先ごろ、英国でパブが再開された。パブは英国文化と切っても切れない。フランス人がカフェを愛するように英国人はパブに深い郷愁を感じる。人々は、何カ月にも及ぶパブ閉鎖の解禁を待ち焦がれるようにしてパブに押し寄せ、ジョッキを口に運んだ。ここでパブは単なる飲み屋ではない。馴染みが集まり談笑し、ともに笑い悲しみ、意見を戦わせることにこそパブの持つ意味がある。人はそこで自らの存在の認知を得るのだ。パブで談笑しながら、自らの存在を他人に確認してもらう。この側面なしに人間は存在しえない。
フランスで、長く介護施設の面会が禁止された。それが解禁になった時、施設居住の高齢者が面会に来た家族と、アクリル板に顔と顔を擦り付けるようにして再会を喜び涙する映像が流れた。実に、我々は「接触」なしでは生きていけない

・・・こういう人の「感情面」に接触の意味があることは疑いない。もう一つ、重要なのは「知的な面」だ。
人は、集まり「接触」を繰り返しながら、何かを発見し、新たなことに気付いていく。「接触」は「創造性」の発揮になくてはならない場だ。オフィスが持つ意味として、この機能が失われることはあるまい。人は集まり物理的空間を共有することにより、新たなインスピレーションを得る。それが創造性を刺激し新たな製品開発につながる。「実空間」に人が集まることが重要なのだ。今の時代、企業はスタッフの創造性を高め企業を生まれ変わらせてこそ生き残りがある。これまで通りの企業形態でやっていける時代は終わった。この意味の実空間はテレワークでは代替できない。
もしそうだとすればオフィスの「個室」が持つ意味は低下しても、「大部屋」が持つ意味は逆に高まろう。いわば、オフィスの「レセプション会場化」だ。人が、オフィスに集まり、自由に考えを交換し刺激し合う中に新たな創造が生まれる。そういう「知的創造」の場としてのオフィスの意味が今後、再確認されていくのではないか・・・