10月23日の日経新聞経済教室は、荒幡克己・日本国際学園大学教授の「稲作農政の課題、単位収量増で競争力強化を」でした。詳しくは記事を読んでいただくとして、びっくりしたことがあります。
面積当たり収量（反収）が、世界第16位だそうです。アメリカにも中国にも負けているそうです。
日本は10アール当たり536キログラム、オーストラリアは800キロを超え、アメリカも700キロに近いです。
日本は、1969年には第3位でした。
日本の農業は生育方法の改良や品種改良、それに人手をかけて丁寧に作業しているので、粗放な農業と比べはるかに反収が良いと思い込んでいました。その後、各国は努力して、日本は発展しなかったということですね。
10月11日の日経新聞オピニオン欄、森川正之・一橋大学特任教授の「不安定な政治が生む不確実性ショック」から」
・・・不確実性は古くから経済学の重要な研究テーマだったが、世界金融危機を契機に研究が加速した。そして不確実性の高まりが企業の投資や雇用、家計の消費に対してネガティブな影響を持つことが明らかにされてきた。出生率へのマイナス効果を示す研究もある。有力なのが「リアルオプション効果」といわれるメカニズムである。企業も家計も将来見通しを前提に現在の行動を決定するので、経済成長、物価、所得などの先行き不確実性が高まると、それが解消されるまで動かずに様子見をするという理論である。
大規模災害など予期せぬ出来事は、不確実性を高めるきっかけになる。「コロナ危機」も先行きが見通せない不確実性ショックという性格が強かった。経済活動の制限に伴う直接的なマイナス効果だけでなく、不確実性の高まりが追加的な影響を与えた。
「政策の不確実性」も実体経済活動を下押しすることを多くの研究が示している。予算、税制、法律改正、金融政策などの見通しが不透明だと、政策の影響を受ける企業や家計が積極的な行動を控えるからである。結果として政策効果が減殺されたり、意図せざる副作用を持ったりする。つまり政府が不必要な不確実性をつくらないことが経済政策としても重要である・・・
・・・日本経済は長期デフレからほぼ脱却し、人手不足が深刻になっている。こうした状況の下、生産性向上を通じた潜在成長率引き上げが経済政策の中心になるのは当然だ。ただ、研究開発、人的資本投資、規制改革などの成長政策は、その効果が現れるまでに時間がかかる。このため給付金や減税など短期の景気対策と比べ、政治的訴求力に欠ける面がある。
選挙では政治的にアピールしやすい「支援」がキーワードとして使われることが多く、財源論を度外視した様々な政策が提案される。しかし、コロナ危機で一段と膨らんだ政府債務は不確実性ショックの潜在的な源泉である。将来にわたる政策の予測可能性を高めて不安を払拭することが、企業や家計の前向きの行動を引き出す上で重要だ・・・
10月7日の読売新聞に「アニメはいま＜上＞ネット配信 海外市場が急成長」が載っていました。
・・・映画、アニメ、漫画など日本のコンテンツ産業の輸出規模は、鉄鋼産業や半導体産業に匹敵する――政府の会議で近頃、そんな言葉が飛び交う。貴重な成長分野として、コンテンツ産業に注がれる視線は熱い。中でもアニメは、海外での売り上げ急増で、市場規模が１０年で倍以上に膨らんだ・・・
「日本の産業別輸出額」が図になって載っています。半導体産業が5.7兆円、鉄鋼産業が5.1兆円、コンテンツ産業が4.7兆円、石油化学産業が1.7兆円。へえ。コンテンツ産業のうち、アニメ産業の輸出額は約1.5兆円です。
コンテンツ産業にどのようなものが含まれるかわからないのですが。
自動車産業や、農水産物、日本酒がどの程度、輸出されているのか。別途調べましょう。
我が家の近く、新高円寺駅前のブックオフが閉店すると、入り口に張り紙がありました。先日、孫と散歩していると、阿佐ヶ谷の商店街にあるブックオフも、閉店していました。
いろんな本が並んでいて、棚を見るだけでも楽しかったのです。書店に並んでいる新刊書でなく、中古です。「こんな本もあったんだ」と思うような本もあります。しばしば、買いました。その多くも、山積みの中に埋もれていますが。
お客さんがたくさん来ているのに、儲からないのですかね。
と思っていたら、「ブックオフグループホールディングスは、国内26店舗と1部署で、架空の買い取りによる現金横領や在庫の偽装など29件の不正が行われていたと発表した。被害額は5600万円」という記事が新聞に載っていました。
これだけの金額になると、従業員が一人でやったとは思えません。かつ、バーコードを読み取り、コンピュータで管理している、定期的に棚卸しをしていて、見抜けなかったのでしょうか。
「調査報告書」、詳しくて分量が多いです。概要を1枚にまとめてほしいですね。
日経新聞私の履歴書、10月は、ヘンリー・クラビス（KKR共同創業者兼会長）です。企業買収ファンドの仕組みを1970~80年代に創り、発展させました。業績の悪い会社を買い取り、経営者とともに立て直す。新しい事業形態をつくりあげた苦労は、勉強になります。日本では「ハゲタカファンド」と命名して、忌避した時代もありました。
10月14日は「我慢の10年 変わりたくない日本企業」でした。アメリカ、ヨーロッパで業績を拡大し、アジア、日本にも進出しようとします。しかし、日本では手こずります。
・・・日本企業の風土は「We can't（できない）」だった。私やジョージ（共同経営者）は反対の「We can（できる）」だ。いつも「コップの水が半分残っている。もう半分を埋めよう」と攻めている。だが会った日本企業のトップからは「変わりたくない」という雰囲気が伝わってきた・・・