連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第183回「政府の役割の再定義ー「蟻と鷹の目」で見た幹部官僚の職責」が、発行されました。

1991年にバブル経済が崩壊し、それから30年以上にわたって日本社会が停滞しました。明治維新や戦後改革のように、危機は転換の好機でもあるのですが、この30年間は不況にばかり目を奪われ、この国の転換ができませんでした。企業はリストラという名の従業員解雇に走り、新しい事業への転換ができませんでした。政府にあっては、職員削減、非正規への置き換えと、経費削減路線で、新しい課題への重点の移行ができませんでした。企業経営者と幹部官僚の責任は重いです。

幹部官僚の職責を考える際に、蟻の目（所管範囲で）と鷹の目（所管を越えて）に分けてみてみます。所管範囲では、この間の幹部官僚たちに実績を問えば、「与えられた任務を果たした」と答えるでしょう。しかし、国民はそれに納得しないでしょう。何をしたかでなく、何をしなかったか（新しい課題に取り組まなかったこと）で、国民は批判すると思います。

もう一つは、幹部官僚が所管を越えて、広く日本のあり方を考えることです。日本の方向を決めるのは政治の役割です。しかし、現在の日本では首相や各党は、日本の未来を示し議論することに熱心ではないようです。

久しぶりに、連載「公共を創る」の執筆状況報告です。かつては、しょっちゅうぼやいていたのですが、最近書いていませんでしたね。調べると、前回は10月10日でした。
それから約半年、執筆が順調に進んでいたわけではありません。相変わらず、締め切りに追われる日々を送っています。ひとまず、4月25日発行分を編集長に渡して、今週は乗り切りました。

原稿の内容は、私の経験や考えてきたことを基に、全体構想に沿って文章にするのですから、「大発見」というような難しいことではありません。問題は、執筆に専念する時間が取れないことです。
本業があり、お呼びがかかる講演の準備や、ほかに引き受けている原稿などもあります。原稿執筆は集中すればはかどるのですが、ほかの案件で細切れになり進まないのです。時間があっても、暴走する好奇心でいろいろなことに手を出してしまいます。あれも読みたい、これもしたい・・。『明るい公務員講座』で、だめな仕事の進め方としてお教えしたことです。反省。

でも、締め切りがあるので、穴を空けないように自らに鞭を打ち、暖かくなってきたので時には早起きして頑張っています。
忙しい中、手を入れてくれる右筆のおかげで、締め切りを守ることができています。

いつの日にか「今週は原稿締め切りがないぞ」と、心安らかな土曜日を迎えたいです。と、土曜の朝に書いています。ホームページ加筆も、時間がかかるのですよね。苦笑。
そして土日には、原稿執筆より重要な孫の相手があります。キョーコさんの料理で飲む日本酒はおいしいし、これからはビールもおいしいです。

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第182回「政府の役割の再定義ー幹部官僚の職責」が、発行されました。
組織には、管理職とは違った職責を求められる幹部が必要になります。今回から、幹部官僚の育成と選抜について議論します。

管理職は自らが長を務める課や室が何をすべきかを考え、部下の職員に指示を与えるとともに、その仕事ぶりを管理します。その課長は、職務に関する指針を幹部官僚から与えられます。課長たちが部下を動かしていくためには、幹部官僚がその方向性を指示しなければならないのです。
では幹部官僚が示す方向性は、誰がどのようにして決めるのでしょうか。もちろん大臣からの指示もありますが、それだけではありません。幹部官僚の任務は、その方向性を考え、特に新しい課題への取り組み方針を立案し、大臣と調整して組織の目標に据えることです。幹部官僚には、管理職とは違った任務があるのです。

経済成長期に高く評価された官僚機構は、成熟社会になって評価を大きく落としました。その理由は、「豊かで便利な社会という目標を達成した後に、次の目標を設定できなかったこと」と「約30年にもわたる経済停滞が続き、格差と孤独・孤立に伴う不安が生まれていたのに対応できなかったこと」です。
この30年間に幹部官僚だった人たちは、それぞれの立場で職責を果たしてきたと弁明するでしょう。しかし幹部官僚は、自分の所管だけに対応していればよいわけではないのです。結果として日本社会は良くならなかった、それどころか悪くなったのですから、官僚機構への評価は低くならざるを得ないでしょう。

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第181回「政府の役割の再定義ー管理職が果たすべき「役割」とは?」が、発行されました。

前回から、管理職の育成について議論しています。これまでは、優秀な職員の中から管理職を選んできました。しかし、それではうまくいかなくなりました。
管理職には、非管理職とは異なった職責があり、違った能力が求められます。前任者と同じことをしておればすむのなら、上司のやり方を勉強した職員が管理職を務めることができました。しかし、新しい仕事に取り組むときや、これまでにない問題が生じると、そのような育成方法では対処できません。例えば、困った部下がいる場合の指導方法は分かりません。部下の能力評価の仕方も、教えてもらっていません。

職員の中から管理職を選ぶという「昇進競争」は、部下に忠誠度を競わせる仕組みでもあります。上司に気に入られないと、出世できません。また、一握りの「勝ち組」の陰に、多くの「負け組」を生む仕組みです。負け組だけでなく、そのような競争に参加しない職員も居づらい職場です。

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第180回「政府の役割の再定義ー管理職、どう育てるか？」が、発行されました。第178回から、官僚の育成の見直しを議論しています。今回は、管理職の育成についてです。

会社員の間では「管理職は罰ゲーム」という言葉が、はやっているようです。管理職になると責任が重くなる割には給与は増えず、やりがいも感じられないため、管理職になりたくない人が増えているのです。学校では、教頭や校長になりたくない人がいて、管理職試験を受けないことは、かなり前から話題になっていました。近年では、校長や教頭から、一般の教員に戻る制度もできています。

この背景には、次のようなことがあります。
・日本の職場では、管理職と非管理職の違いを目立たせないようにしてきた。戦後民主主義の一つの表れです。
・職員と一緒に汗を流すことが、よい管理職と考えられてきた。
・部下に任せるのが、よい管理職と考えられてきた。

この連載で既に指摘したように、それでは生産性が上がらず、管理職には管理職の仕事が求められるようになったのです。
管理職が仕事の管理、部下の管理をせず、企業で不正が起きています。