カテゴリーアーカイブ：仕事の仕方

8月16日の日経新聞私の履歴書、安斎隆さんの「バブルの予兆」 から。

・・・本店考査局考査役に就いたのは1987年５月。バブルが膨らみ始めた時期だった。考査役の仕事は、金融機関の資産と経営内容の検査（日銀では考査と呼んでいる）だ。当時は「バブル」という言葉は使っていなかったが、地価や株価が急騰する経済情勢の中で金融機関は道を踏み外していないかと目を光らせた。部下とともに金融機関への聞き取り調査を重ね、経営の実態をつかもうとした。
全国各地で、担保価値が100の案件に対して120の資金を貸し出すような事例が急増し、雨後のたけのこのように地域開発プロジェクトが生まれていた。バラ色の開発計画を合計してみると、日本の人口が何倍にも増える見込みになっている。明らかに無謀な計画だった。

金融機関の中には、過剰融資に危機感を持つ人もいたが、内部は厳しい競争社会であり、「自分はまともにやっているから内部の評価が上がらず、変なことをやっている人間の評価が上がる。無理をしてでも実績をあげよう」という声のほうが勝っていた・・・

・・・90年代にバブル経済は崩壊し、日本の金融機関は長い時間をかけて総額100兆円を超える不良債権を処理した。「宴が佳境に差し掛からんとしたときにテーブルの上の食事やワインをさっと片づけるのが中央銀行の役割」という言葉があるが、金融引き締めのタイミングを見極め、実行するのは本当に難しい・・・

自分の仕事を「おかしい」と感じても、社内の風潮に流される、出世競争に負けると思うことで、その仕事を続けてしまうことがあります。そこで、異を唱えることができるか。難しいところです。
すると、それを止める立場にある上司、幹部の責任が重くなります。もっとも、彼らの多くも「期末の評価を気にするサラリーマン」です。

先日、かつての省庁改革本部の減量班の同窓会をしました。
年に数回集まっているのですが、今回は発足20周年の記念の年なので、少々豪華に（といっても、しれてます。苦笑）。

2001年に実施された省庁改革、有名なところでは省庁再編です。その作業のために、私たちが事務局に集められたのは、1998年6月でした。私が参事官として担当したのは、組織や業務の減量です。その苦労は、日経新聞夕刊コラム1月25日に「鯉が包丁を持つ」で紹介しました。

その際に、2年半にわたり、一緒に苦労してくれた職員たちです。各省だけでなく、民間企業からも集まりました。「異業種」の人たちが集まり、一緒に苦労したので、結束が固いです。
また、労をいとわない幹事がいてくれるので、20年も続いています。それぞれに出世して、すなわち、その後も省庁や企業で苦労するポストを経験しています。その近況報告を、私生活とあわせて聞くのが、楽しみです。

20年は、過ぎてしまうと、あっという間です。私は、富山県総務部長から赴任しました。当時43歳でした。若かったですね。
この会は、まだ長く続きそうです。

今日7月29日は、富山市まで、中沖豊・前富山県知事をしのぶ会に行ってきました。
私が中沖知事に総務部長としてお仕えしたのは、平成6年（1994年）から平成10年（1998年）までの4年間です。私は39歳から43歳、若かったです。いろんなことを経験し、そして学びました。

特に、知事の仕事に対する姿勢は、勉強になりました。粘り強く、そして熟考されます。ええ加減なところで結論を出してしまう私には、その辛抱強さは驚きでした。
もう一つは、富山に対する責任感です。天候や農作物の出来、さらには道路脇の景観まで。すべてのことに、知事としての気配りと責任を持っておられました。それらのいくつかは、総務部長に降ってくるのですが（苦笑）。所管分野だけをやり過ごすことが多い公務員としては、「責任者とはこうあるべきだ」と勉強になりました。
当時、読売新聞社が行っていた、県民の知事支持率調査では、常にトップでした。県民の知事に寄せる信頼がわかります。

性格も仕事の仕方も全く違う私を、4年間も使ってくださいました。
総務部長を終えて、内閣の省庁改革本部に転勤したら、早速訪ねてきてくだいました。そして、私を励ますだけでなく、私の上司に「岡本君を頼みます」と頭を下げてくださいました。

ミスター新幹線という名前がつくほど、北陸新幹線整備に心血を注がれました。3年前に新幹線が開通した時は、本当にうれしそうでした。
今日も、その新幹線で東京から富山へ行き、また帰ってきました。所要2時間15分です。便利になりました。
中沖知事は、空の上から、満足して富山と新幹線を眺めておられると思います。

朝日新聞夕刊、7月10日から連載「左遷をたどって」が始まりました。今回は、外資系企業についてだそうです。11日の第2回は、「実力プラス要領の良さも」です。

・・・ＭＢＡや博士号などの学位を持つ人材が働いている外資系企業。一体、どんな人が出世するのだろうか。
ノリ・コーポレーション代表で、フォード自動車日本、ロイター・ジャパンなどで人事担当をしていた村上賀厚さん（５８）は「一言でいえば、協調性があって、誰もがアクセスしやすい人です」。
仕事をする上での語学力や専門知識といった「実力」は欠かせない。しかし、実力だけでは生き残れない。
重要なのは、周囲とコミュニケーションを取って、組織の隙間に落ちる仕事を見つけて解決策を提案するなどの「要領の良さ」を持つことだという。
外資系企業は、職務記述書（ジョブ・ディスクリプション）によって仕事内容が明文化されているため、自分の仕事以外は口を差し挟まない――。そんなイメージがある。
しかし、村上さんは「仕事は状況に応じて変化するため、『例外』が発生します。組織を俯瞰（ふかん）し、周りを巻き込んで『例外』に取り組む人は高く評価されていました。外資系も国内企業も、変わらないと思います」。
逆に怒りっぽく、人が寄りつかない人は、社内の情報が集まらずに孤立し、居場所を失うことが多かったという・・・

10日の第1回、12日の第3回も、参考になります。

6月28日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」は、石塚忠・日揮社長の「リスクは心の中にある」でした。

「日揮は大規模プラントを設計から工事まで一括で請け負うEPCと呼ぶ事業が主力です。これはリスク管理がすべてといってもいい。固定価格契約ですから、約束した期限で、予算内に仕上げないといけません。赤字が出たということは、リスクが顕在化したということです。リスク管理って一言でいうと簡単に聞こえますが、関係者の気持ちなんかも含めて、色々な要素が複合しています。昔から『リスクの中心に身を置け』と社内で言ってきましたが、もう一度そのカルチャーを根付かせる必要がありました」

「現場で何か問題があったとき、2週間たっても問題の本質を見抜けない人と、2～3日行って、少し話してパッとわかる人の2つのタイプがあります。自慢じゃないけど私は後者（笑）。装置の内容、作業量、工程を見ると、現場を見なくてもこの時点でこうなっているはずだというイメージが頭の中に浮かびます。仕事の内容から、このレベルのエンジニアが設計に従事していないと難しいとか、協力会社の能力はこのくらいないとできないといった自分なりのベンチマークも持っている。現場を自分の目で見て話を聞き、ベンチマークとの差を見つけることで、短時間で問題点を把握できるわけです」

「コストや技術的な問題もありますが、リスクは往々にして関係者の心の中に起因します。例えば、応援を要請して人を動員したのになかなかうまくいかない。実は応援に来た人は『私は応援ですから』と思っていて主体性がなかったということもあります。それなら人を増やしてもうまくいかない。関係者の心の中も含めて解決していかないと本当の解決にはなりません」
「こうしたリスクを見抜く嗅覚を身に付けるには、やはり経験が大きいですが、私は自分の専門である機械工学以外に、設計や化学、業界の動きなどについても好奇心の塊で興味を持ってきました。それがプラスになっていると思います。経験すること、そして人とよく話すことが大事です」

「形骸化でいうと、毎年、社長が今年の運営方針を作ってきたのですが、たいてい美辞麗句を並べ、どこかのビジネススクールから出てきたようなカタカナ言葉を使って、10ページぐらいの文書になります。でも、それを会議で説明した1週間後にはみな内容を忘れている。ある会議で役員に『去年の会社の運営方針は何だったっけ』と順番に聞いていくと、誰一人答えられませんでした。大事なのは有言実行でやる項目を簡潔に書くことです」
「私も就任後に社長の運営方針を作ってほしいと頼まれましたが、嫌だと言いました。そういう形骸化したものが一番嫌いだから。でもやっぱりそれでは運営上まずいということで、作ることにしたけれども、紙は1枚。そして言ったことは必ずやるし、やらせる。各事業本部もたくさん書いていたけど1枚にさせました」

原文をお読みください。石塚社長とは、先日、相馬のLNG基地竣工式でご挨拶しました。