カテゴリーアーカイブ：人生の達人

「したこととしなかったこと」の続きにもなります。
あることを研究する際に、そのものを深く調べることと、そのものがおかれている環境で見ることの、二つの視角があります。ある商品が売れないときに、その物のどこが悪いのかを調べるのが、前者。競争相手の商品や消費者がどのように評価しているかを調べるのが、後者です。太平洋戦争の敗因を調べる際に、日本陸海軍の組織内の長所と欠点を調べるのが前者。アメリカ軍との比較や戦い方を調べるのが、後者です。

失敗を調べる際には、内を深く調べても限界があり、外との関係を見ざるを得ません。ところが、うまくいっているときは後者を忘れて、「我々が優秀だからだ」と自己満足に陥る恐れがあります。
日本が戦後、驚異の経済成長を遂げたときに、日本人論や日本経営論が流行りました。「日本は優秀だ」と自尊心をくすぐられました。それが間違っていたこと、あるいは一面でしかなかったことは、平成の停滞が証明しました。もちろん、日本には優れた点もあるのですが、「優秀」だけで成功したのではありません。
鎖国状態ではないので、国際環境の中で分析しないと不十分です。当時の日本の一人勝ちは、先進国を追いかける優位さと、後発国が追いかけてこないという条件があったからです。

管理職の仕事の仕方も、同じです。組織内ばかり深掘りしていても、社会の期待には応えることはできません。置かれた立場と、期待されている役割を認識して、それに応えることができる組織を作る必要があります。
この点を、管理職研修では「深掘りと周囲確認」として説明しています。

馮道って、知っていますか。「ふうどう」と読みます。中国の五代十国時代の政治家です。882年生まれ、954年死去。唐の後の時代と言った方が、わかりやすいですかね。日本では、平安時代です。

五代十国時代はその名の通り、唐の衰退後70年ほどの間に、支配者が次々と入れ替わりました。馮道は王朝が交代しても常に高位の地位で、それら王朝に仕えたのです。五朝八姓十一君に仕えたとして、有名です。
その行動から、大いに評価されるとともに、他方で売国奴や変節漢と呼ばれることもあります。王朝が交代すると殺されるのが常の時代に、生き延びるだけでも大変なことです。いずれにしても、大したものです。礪波護『馮道　乱世の宰相』（中公文庫、1988年）があります。
肝冷斎には、出てきませんかね。

私はそんな高官ではありませんが、自民党と民主党、さらには社会党の大臣や総理に仕えました。官僚の身分が守られる(左遷されることはあるようですが)時代でよかったです。「間近で見た平成の政権交代」
この記事はそんなことを考えながら、数年前に書いたまま放ってあったのです。発見されたので、載せます。

追記
と書いたら、肝冷斎「救時拯物」で、取り上げられました。

役所という組織にしろ、政治家や官僚という個人にせよ、1年間にあるいは在任中に何をしたかと振り返ることは重要です。そしてそれぞれに、成果を誇ります。私の履歴書など回顧録も、同様です。それはそれで勉強になるのですが、第三者から見て、何か物足りなさを感じます。なぜか？
それは、何をしたかは語られるのですが、何をしなかったかか、何が不足だったかが語られないからです。

個人の回顧録で言えば、「したこと」は書かれます。「したこと」であっても、都合の悪いことは書かれません。したこともしばしば美化され、記憶の間違いも起きます。
「したこと」で本人の知らないところで負の影響を与えていたことも、書かれません。周りの人が悪口を言っていても、本人は知らないので、書かれないでしょう。
するべきことと思っていながら「しなかったこと」も、書かれません。時に「あのときこうしておれば」という反省の言が語られることはありますが。
そして、周囲や後世から「やるべきだった」と考えられながら「しなかったこと」も書かれません。

組織にしろ個人にせよ、「したこと」とともに「しなかったこと」も書かれないと、正当な評価にならないでしょう。後者は、本人に期待できないとするなら、周囲の人がするべきことです。

日経新聞「私の履歴書」4月14日、吉田忠裕さんの「インドネシア」から。

・・・シンガポールに次ぎ、香港でも82年にアルミサッシの生産・販売を始めた。次に照準を合わせたのがインドネシアで、86年にアルミ建材で海外初の一貫生産工場をもつ現地法人を設立した。
工場建設の際、押出機を2台導入することになった。当社の工作機械部門も押出機を独自開発していたが、私は費用対効果が最も高いものを選びたいと考え、社内の工機部門と社外の5社で相見積もりを取ろうとした・・・

・・・私は各社の見積もりを見てヒアリングもした後、自社の押出機に「ノー」を突きつけた。社内の工機部門は「価格では絶対に負けない」と意気込んでいたが、メンテナンスを含めたサービスに問題があった。最終的には総合判断で宇部興産（現UBE）1台、当社の工機部門1台になった。
これが社内に波紋を広げた。先に「川上遡上主義」と書いたが、製品の質を高めるために材料や機械まで内製化するのは創業社長、吉田忠雄の経営方針であり、当社のDNAと言える。工機部門が2台納入できて当然と考えていたから、私を「非国民」と非難する声が上がった。
私は内製にかける情熱や努力を否定したわけではない。だが社外との競争に勝つことが条件のはずだ。いい事例を残したと思っている・・・

4月12日の日経新聞夕刊「グローバルウオッチ」に「インドネシア　日本の規律性、教育に導入」が載っていました。

・・・地元で「就職率100％校」として人気になっている職業専門学校がある。ジャカルタ郊外の「ミトラ・インダストリＭＭ2100」だ。日本の工業高校と商業高校を組み合わせたような私立校で、丸紅を退社した小尾吉弘さん（64）が2011年に現地の元仕事仲間と共同で創設した。
同校は仕事で必要な能力を「知識（知っている）」「技能（できる）」「態度（やり切る）」の3つに分ける・・・

鋭い分析です。知っている（筆記試験でよい成績を取る）だけでは、仕事はできないのですよね。頭がよく他人の仕事を批判するのに、自分ではできない職員。やらせればできるのに、積極的には取り組まない職員。みなさんの職場にもいませんか。