カテゴリーアーカイブ：人生の達人

梅棹忠夫先生が、60歳を超えてから失明してご苦労されました。当時、食事が難しいこと、口に入らずこぼしてしまうことを書いておられて、なるほどと思いました。『夜はまだ明けぬか』
ところが、その条件の下でたくさんの書物を出されました。私も梅棹先生の視野の広い発想を尊敬していましたが、これには驚きました。当時「月刊うめさお」と呼ばれていました。

検索すると、朝日新聞デジタル版「生誕100年、梅棹忠夫さんなら今なに思う」（2020年6月12日）に息子さんが書いていました。
・・・中国から帰国後、ウイルスによる視神経炎のため、視力を失った。マヤオさんは「当時65歳だった父の失意は深かった。しかし、周囲のサポートによって口述筆記で全23巻の『梅棹忠夫著作集』を刊行し、『月刊うめさお』といわれるほど多くの本を出した。それだけ多くの知の引き出しを持っていた」と振り返る・・・

ある人から「全勝さん、よく原稿が続きますねえ」と言われました。褒められたのか、あきれられたのか分かりませんが。1か月に3回の連載「公共を創る」の執筆は大変な負担です。そのほかに、コメントライナーが2か月に1回程度です。短い文章ながら日刊の、このホームページもあります。
で、「月刊うめさお」を思いだして、「週刊おかもと」やなあと思いました。もっとも梅棹先生のは内容の濃い本ですが、私の原稿は内容も文字数もたいしたことはありません。比較すると、梅棹先生に失礼です。

4月13日の朝日新聞「「石」に魅せられて５」は、「失われた「匠」の誇り、事業切り売り」でした。
・・・２０２３年１１月２２日、上場企業としての東芝の「最後の株主総会」が開かれた。日本を代表する総合電機メーカーの上場廃止が正式に決まった。
東芝に３０年勤めた横浜市の５０代男性は、仕事の合間を縫って会場に足を運んだ。「ここで言わなければ、一生思い残すと思って」。質疑応答で思いの丈を述べ、会場を出て、ひと言つぶやいた。「上場廃止、ざまあみろ」
男性はこの７年半前、東芝にリストラされた。
１９８６年、半導体の設計エンジニアとして入社した。東芝の半導体は当時、世界トップクラスを誇った。ＵＳＢメモリーなどに使われる「ＮＡＮＤ型フラッシュメモリー」を世界で初めて開発した・・・

・・・２０１０年ごろから、本社の「社長直轄」で新規事業の立ち上げに携わった。社内に憤りを抱き始めたのはこのころだ。
同僚は出社して朝食を取りながら、世間話で時間をつぶしていた。上司に新しい事業を提案すると反対され、うまくいけば手柄を横取りされた。「世の中の役に立ちたい」と目を輝かせていた人が、変わっていく。社内の権力争いは、目を背けたいほどだった。
「純粋なエンジニアが評価されなくなった。一から生み出し、創造する、日本の『匠（たくみ）』が失われた会社になった」
１５年、その後の上場廃止にもつながる不正会計の問題が発覚した。男性の部署は経営陣の辞任とともに事実上、解体され、真っ先にリストラの対象になった・・・

東芝は名門企業でしたが、経営陣は不正経理を繰り返し、職場がこの状態では。ある人曰く「潰れますわな」。

2月24日の日経新聞に、「適切な対人距離、会話円滑に　初対面は1.2メートル、同僚は70センチ」が載っていました。いつものことながら、古い記事で申し訳ありません。ここのところ原稿などに追われて、このホームページでの紹介が遅れているのです。取り上げたい記事が、「素材の半封筒」にたくさん溜まっています。

・・・オフィスへの出社回帰が進んでいる。円滑なコミュニケーションにはどのくらいの対人距離が適切なのか。カギを握るのが自分の周りの目に見えない縄張り「パーソナルスペース」だ。
パーソナルスペースは心理学で「自分の体の延長のように感じ、他者に侵入されると生理的に不快感を覚える空間」を指す。1960年代に米国の心理学者ロバート・ソマーが定義した・・・

・・・その広さは人によってまちまちだが、相手との関係や場面によって伸び縮みする。米国の文化人類学者エドワード・ホールはパーソナルスペースを侵害しない快適な対人距離は4つに大別されると説いた。
快適な対人距離は大きく4つ
「密接距離」はすぐに触れ合うことができる距離（45センチまで）。相手の表情がよく見えるため、家族や恋人同士の会話に適している。
「個体距離」は両者が手を伸ばせば触れることができる距離（45センチ〜1.2メートル）で、同じ部署の同僚や友人とのコミュニケーションが活発になる。
「社会距離」は手を伸ばしても相手に触れることができない距離（1.2〜3.6メートル）だ。複数人の顔が目に入るので、プレゼンテーションや商談にぴったりとされる。相手の目線が気にならないので、一人で集中して仕事をするのにも向いている。
「公衆距離」（3.6メートル以上）は大人数の様子が把握できるため、講演などに適している。
パーソナルスペースの広さは自分の精神状態や空間の明るさなどでも変わる。気分が沈んだり、周囲が暗かったりすると相手と距離をとりたくなるので拡大する。一般的に男性の方が女性より体格が大きいので、広い傾向がある・・・

・・・「初対面では個体距離と社会距離の境界である1.2メートルほど離れるのが望ましい」と磯さん。同じ部署の同僚同士で会話する場合は「70センチ前後がよい」と説明する。一定の距離をとることでより早く打ち解けたり、仕事の集中力が上がったりなどの効果が期待できるそうだ・・・
・・・オフィス家具大手コクヨの東京都港区のオフィスは営業部署の社員が集まるフロアはフリーアドレスだが、対人距離が50センチ〜1.2メートル強ほどになるように椅子を配置している。「営業は情報が命。交換を促すために自然に話しかけやすい距離を意識した」（商品企画責任者の岡田和人さん）。三角の形状の机を配置し、正面にいる社員と視線が合わない工夫もしている。
色々な部署の社員が集い、自身の作業をこなすフロアでは1.8メートルほどの距離を空けている。さらに左右と前にはパーティションを用意し、社員が他人の視線を気にせずに集中できる環境を整える・・・

岸田首相が4月11日に、米議会両院会議で演説しました。「未来に向けて～我々のグローバル・パートナーシップ～」（For the Future: Our Global Partnership）（演説は英語で行われ、和文は日本政府が翻訳したもの）。その第3段落です。

”And let me introduce my wife, Yuko, who is in the gallery. The fact that I married Yuko should give you great confidence in all my decisions. ”

「そして、ギャラリーにいる妻の裕子をご紹介します。私が裕子と結婚したという一事をもって、私の決断全てが正しいものであると、皆様に信用いただけるのではないでしょうか。」

私も、日経新聞夕刊1面コラムにキョーコさんを3回も登場させてあきれられたり、他人様の前で妻のキョーコさんを褒めるのですが・・・

3月26日の日経新聞「銀行変身㊦働き方アップデート」に「みずほ、中途採用数が新卒超え　退職者カムバック歓迎」が載っていました。
・・・新卒で入行し、定年や出向まで勤め上げるのが当たり前だった銀行の働き方が変わり始めた。2023年度の3メガバンクの採用全体に占める中途採用の比率は半分に迫り、みずほフィナンシャルグループ（FG）は初めて中途採用数が新卒を上回る見通しだ。退職者は「裏切り者」という冷たい視線を浴びることもあったが、今では退職者の再入行も当たり前になり、「人材の回転ドア」が回り始めた・・・

3月25日の朝日新聞には、「転職＝前向き、若手社員の価値観変化　「スキルつける」早めの決断」が載っていました。
・・・若手社員の転職に対する価値観が大きく変化しています。「早くスキルをつけたい」と転職を前向きに捉える人が増え、ＳＮＳ投稿が後押しするケースも目立ちます。対する企業は、社員の定着に試行錯誤し、「もったいない離職」を防ごうと対策を進めています・・・
・・・「マイナスな話ではなくて、やりたいことを考え直して逆算した結果、今辞めた方が良さそうだと考えた」。東京都に住む２０代半ばの男性は昨年秋、２年半勤めた大手金融機関を辞め、デザイン会社に転職した。
大学時代に就職活動をしていたころは、海外で働けることを優先して企業を選んでいた。だが、次第に空間設計やマーケティングを通じて人を幸せにしたいという夢が出てきた。将来、結婚して共働きになったときに全国転勤を続けることへの不安もあった。
終身雇用へのこだわりもない。転職前にみていた上司の姿は、ハードな働き方をして管理職になっても、自身がやりたかったことはできていないように映った・・・

霞ヶ関の各省も、中途採用が広がり始めました。早期退職者が増えて、新卒だけでは職を埋めることができなくなったのです。他方で自治体では、新規採用でも民間経験者が増えているようです。
この20年間で、労働に関する意識と慣行が大きく変化しました。記事でも書かれているように、転職者が増えたのです。かつては、採用された会社や役所で定年まで勤め上げることが｢当然」であり、途中退職者には落伍者の烙印が貼られました。また、そのような人を企業は採用しなかったのです。社員にとっては「楽しくない職場であっても、しがみつくしかない」、企業にとっては｢意欲のない社員だけど、飼っておく」という、双方に不幸せな事態が続いていました。

転職が普通になって、外部労働市場が活性化すると、｢この職場は私には合わない」と考えれば、転職できるようになったのです。これは、よいことです。少し異なりますが、プロ野球でフリーエージェント制が導入され、優秀な選手はよりよい待遇を求めて移動することができるようになりました。球団は引き留めるためには、処遇を上げなければなりません。
企業や役所は、逃げていく社員や職員をつなぎとめるために、処遇を変えたり職場を変えたりしなければなりません。転職する彼ら彼女らは仕事のできる人たちですから、損害は大きいです。他方で仕事のできない社員は転職せずしがみつきますから、この人たちをどのように処遇するかも課題になります。
社内や役所内での人事方針や仕事の仕方も、変えざるをえなくなります。「やりたい人にやりたい仕事をさせる」｢仕事をしない人にはそれに見合った処遇にとどめる」ことが進むでしょう。前者は例えば｢手上げ方式」で、社員がやりたい仕事の希望を出し、希望者の中から適任者を選びます。後者は、いつまで経っても同じ仕事で給料も上がらないです。