カテゴリーアーカイブ：人生の達人

「西井・味の素社長。労働時間が増えて売り上げが伸びない」の続きです。

――社長就任後、最もリーダーシップを発揮したのは。
「16年に導入した、完全ジョブ型の人事制度です。人事部長時代にも人事制度改革に挑戦したのですが、経営会議のメンバーに多数決で負けて中途半端な方式になってしまいました。でも、徹底的にダイバーシティーをやるならジョブ型しかない、と信念を持っていました。なので、社長就任から一年もたたずに完全ジョブ型に変更したのです」
「ジョブ型には良い面と悪い面があります。会社組織には、頑張ってようやくそのポストに就いた人や、レールを上がってきた人もいます。でも、ジョブを優先すると人材が若返り、実力主義になります。年功序列じゃないと困るのは上司なんです」
「自分がそうされてきたし、後ろについてきている人もいて、もはや部門の利益の代表になってしまっているからです。企業の古い価値観を変えるには、ジョブ型が絶対に必要だと思います」

――ブラジルでは多様性に戸惑いませんでしたか。
「全くありませんでした。ブラジル味の素は16年に創業60周年でしたが、60年間ずっと日本人が社長を務めていました。でも、全従業員の前でブラジル味の素の経営方針と『3年後にこう向かうぞ』というビジョンを話したのは、私だけだったと聞いています。長い時間をかけてプランを作って、1時間半話しました。会社の向かっていく方向性を示して、権限を委譲して、自分で模範を示す。やはり自分で汗をかかないといけません」

1月14日の日経新聞夕刊、私のリーダー論。西井孝明・味の素社長「大企業病　若返りで打破」から。
・・・味の素の西井孝明社長は働き方改革を推し進める。管理職へジョブ型雇用制度を導入したほか、労働時間の短縮にも取り組んできた。西井社長は「味の素には典型的な大企業病の兆しがあった」と分析、「生産性を改善するにはD&I（ダイバーシティー&インクルージョン）が重要だ」と自己変革がカギと指摘する。味の素の生き残りと成長のため、組織の若返りが不可欠だと説く・・・

「ブラジル子会社の社長から戻って、味の素の社長に就いたのですが、とても危機感を持ちました。日本の味の素に、典型的な大企業病の兆しが見えていたからです。具体的には2つです。1つは味の素単体の生産性が低い点です。売り上げは伸びないのに、費用などはどんどん膨らんでいました」
「最大の要因は長時間労働です。2013年まで味の素で人事部長として、労使でワークライフプロジェクトを進めていました。当時の総実労働時間は長かったのですが、それでも、職場によって長いところと短いところでバラつきがありました」

「ところが15年にブラジルから戻って調べてもらったら、全職場おしなべて長いのです。平均で年間2100時間働いていました。はっきり言って、仕事の質が劣化していると感じました」
「もう1つは成長性が鈍っていました。本社の人材が均質化してしまって、しかも同じ方向を向いている。だから、生産性が低かったんです。一例を挙げると、過去15年以上、新卒採用の3～4割を女性が占めているのに女性の管理職は6%にとどまっていました」

「日本企業がなかなかD&Iがうまくいかないのは、企業が男性中心の組織だからです。日本が成長しない中で、女性にポストを充てようとすると、そのポストをあけないといけません。そこには主にシニアの男性社員が就いているわけです。だから、シニア期のキャリアにしっかり向き合う必要があります」
――反発はなかったのですか。
「ダイバーシティーに理解を示さない人を説得するために、先ほどのデータを用意したんです。多様な組織の方がリーダーは大変です。なぜこの仕事をしないといけないのか、目標と目的をしっかりと語る必要があります。これはものすごい労力がかかります」
「もちろん、頭でわかっていても嫌だという人はいます。そういう方には退場してください、と言います。そう言えるのは上司だけですが、そこには対話が必要です。転身支援も上級役員が対象者に丁寧に面談を繰り返して納得してもらったと思っています」
この項続く。

新型コロナウィルスの感染拡大で、在宅勤務や遠隔会議が進められています。いろいろと長所があって良いことだと思います。しかし、難しい場面もありますね。新聞などでも取り上げられ、このホームページでも何度か書いたのですが。何が違うか、再度考えてみました。

まず、仕事の性質によります。1人でできる仕事と、そうでない仕事があります。
翻訳や校閲のような仕事なら、どこでも一人でできます。しかし、ある課の新しい企画立案は、一人で悩んでいても、よい知恵は出てこないでしょう。そして、みんなで問題点を指摘してよい案にすることは、できません。職場には、指示を受けて一人でできる仕事と、みんなで作り上げる仕事とがあります。

自宅では仕事が進まない理由に、「職場でない」ということもあります。
狭い家では、仕事の部屋がありません。子どもが邪魔をします。新聞記事では、お風呂場、自動車中でやっている人、喫茶店に行っている人もいます。
そして、自宅では気分が転換しません。
私は書斎を持っていて、子どもの邪魔もないのですが、仕事の気分になかなかなりません。ネクタイを締めて出勤することで、頭と体が「仕事するぞ」という態勢になるのでしょう。「家ではゆっくりするもの」と、体が覚え込んでいるようです。

対面と遠隔の、相手とのやりとり効果の違いも大きいです。
会って話をするのと、電話やオンライン会議とでは、何が違うか。文章(事実や意思)の伝達なら、それほど違いはないと思います。少々時間がかかりますが。しかし、対面で話をしているのは、文章を伝達しているだけではありません。それとともに、相手の反応を見ています。人間関係をつくっているのだと思います。
「目は口ほどにものを言い」の世界です。これが、初めて会う人と親しい人との意思疎通の違いです。私の仕事でも、職員以外に、政治家や民間の方と会うことが仕事の大きな部分を占めていました。何度か会って、その人との信頼関係をつくる、「この人ならここまでしゃべっても大丈夫」という関係をつくることが必須でした。これは、対面でないと、私には難しかったです。

これは、新人や若い人の教育にも現れてきます。在宅勤務で、職員指導ができるでしょうか。多くの職場で、それは難しいと思います。

1月12日の日経新聞夕刊に「子供の嘘 親はどう対処　保身目的はSOSの可能性」が載っていました。
・・・嘘をつくのは悪いことと考えている人は多いだろう。しかし、子供の嘘は「つかざるをえない何らかの事情がある」と心理学では考えるという。子供が嘘をついたとき、どんな対処が望ましいか・・・

そこに、見逃してはいけない3つの嘘が載っています。
１　保身のための嘘。試験の成績が悪かったときに、「まだ答案が戻ってきていない」と話す。
２　自分を大きく見せるための嘘。チーム全員が褒められたのに、「自分だけが褒められた」と話す。
３　わがままを通すための嘘。約束した宿題が終わっていないのに、「終わった」と言ってゲームをする。

「嘘を言ってはいけない」と教育されますが、嘘を言った場合の教育は教えてもらっていません。叱るだけでは、改善されない場合もあります。
これは子供の例ですが、職場にも当てはまる場合があります。原文をお読みください。

12月21日の読売新聞夕刊に「テレワーク　話せぬ不安　心の不調訴え」が載っていました。
・・・新型コロナウイルスの感染拡大で急速に広まったテレワーク。時間や場所にとらわれない柔軟な働き方として歓迎される一方、コミュニケーション不足や、仕事とプライベートの区別がつきにくいためにストレスを抱える人も増えている。心身に不調を来す「テレワークうつ」をどう防げばいいのか・・・

・・・「ずっと家にいて気持ちが晴れない。食欲不振になり、体重も減っている」「最近、仕事中に涙が出て止まらない」
人事コンサルティング会社「ピースマインド」（東京）には、在宅勤務の長期化で心身の不調を訴える相談が増えている。感染拡大で出社を控える動きが広がった当初は、在宅勤務への戸惑いや感染への不安といった声が多く寄せられたが、８月以降、相談内容の傾向が変わってきたという。
不調の原因は、テレワークならではのストレスだ。自宅で一人でパソコンに向かい、仕事の報告をしたり、指示を受けたりするのはメールやＳＮＳ（ソーシャル・ネットワーキング・サービス）が中心。職場で顔を合わせているのと違い、上司に相談するタイミングも計りづらい。そのため仕事が進まず、焦りや不安を抱えるようになってしまう。

「オフィスでは、何げない会話でコミュニケーションをとっている。相手の顔が見えないテレワークでは、定期的に話す機会をつくって、不安感や焦りを減らしていくことが大切」と同社の臨床心理士、武田英彦さんは指摘する。
企業の総務部門の担当者向け専門誌を発行する「月刊総務」（東京）が９月、全国の総務担当者を対象に調査を実施したところ、回答した２５５人のうち７３・３％が「テレワークの方が従業員のメンタルケアが難しい」と回答した・・・