カテゴリーアーカイブ：人生の達人

2月21日の日経新聞「働き方innovation　生産性上がっていますか（3）」「メルカリ、在宅でチーム力　離れても密に意思疎通」から。

・・・テレワーク普及で職場の一体感が薄れがちの中、チームをどう構築するか。注目されるのが、同じ目標へ結束する「チームビルディング」だ。在宅勤務率9割のフリマアプリのメルカリは、互いを知るプログラムや多くの部活動を設けている。生産性を高めるにはまず意思疎通から。コロナ禍でその重要性が増している・・・

・・・心理学者が考案した「タックマンモデル」によると、チーム力の強化は生産性向上に直結する。チームは最初の「形成期」は様子見の段階で、次の「混乱期」は個性や意見がぶつかりあう。衝突を乗り越える第3段階の「規範期」で個人の役割やルールが明確に。第4段階の「達成期」で同じ目標へ個々が能力を発揮し、成果を手にする。
メルカリは同様の概念に基づきチーム力の向上を図ってきた。21年6月期通期には連結最終損益で上場以来初の黒字を達成。一体感を目指した組織づくりが原動力となっている。
一方でテレワークが増えるにつれ課題も生じた。新型コロナウイルスの感染拡大も踏まえ勤務地などを自由に選べる制度を導入、今では1千人以上の社員の約9割が在宅勤務する。やり取りはオンライン中心で業務上の話に終始しがち。行き違いが起き、雑談からの新たなアイデアが生まれにくくなった。「誰にどう聞けばよいのか分からない」。不安を抱える新入社員や転職者もいた。

こうした中、21年に取り入れたのがチームコミュニケーションワークだ。
遠隔ではオフィスと違い細かな指示を出すのは難しい。そこで社員それぞれに、具体的な仕事の進め方や目標を定量的に定める「OKR（目標と主要な成果）」を意識させる。円滑な意思疎通で互いの働きを確認しながら、在宅勤務でも高い生産性をあげていく。
労務部門の打越拓也マネジャーは「互いに信頼関係が基盤にないと、全員が活躍できる環境づくりはできない」と強調する。今後も活用を増やす考えだ・・・

2月17日の日経新聞「オフィス新常態」「芝生に集い話し合い　出社したくなる場所へ」から。

・・・在宅勤務の定着などでどこでも働けるようになった時代。オフィスは毎日出社する場所ではなくなり、機能の見直しが進む。社員同士のコミュニケーションを促す場や、在宅よりも生産性を高めることができる場としての役割を磨き、テレワークで浮かび上がる課題を補完する動きが相次ぐ・・・

・・・「家みたいにくつろげるオフィスです」。人工知能（AI）学習教材のアタマプラス（東京・港）でオフィス移転を手掛けた杉本悠さんはこう話す。2021年12月に移転したばかりのオフィスには社員が集うスペースに人工の芝生が敷いてある。自宅のように靴を脱ぎ、あぐらをかいたり、クッションに座ったりして会議や作業に没頭できる。オフィス面積は従来より1.6倍ほど広げた。
新型コロナウイルスの感染拡大の影響で多くの社員は週2～3日テレワークになり、直近の出社率も2割程度。テレワークを導入して通勤時間の削減や地方との商談のしやすさなどの利点を感じる一方、社員同士の交流や一体感を生むという面では限界を感じるようになった。「全員で同じ目標に向かい、楽しみながら仕事をする上でオフィスが重要」（杉本さん）。同社はコロナ禍収束後もあくまでオフィスが働き方の主体と位置づける考えだ。

森ビルの21年の東京23区のオフィス需要調査によると、新たに借りる予定がある企業のうち面積を広げる意向がある企業は20年比7ポイント増の40%だった。6割前後だったコロナ前に比べると低水準だが、テレワークでは対応が困難な取り組みをオフィスの環境づくりの課題としてあげる企業が増えていることも一因にあるという・・・

・・・吉田淳一（三菱地所）社長は「新しい価値を生み出すには、色々な人とけんけんごうごう議論しないといけない」と指摘する。コミュニケーションを取りながら働く必要性があると見る・・・

2月16日の朝日新聞夕刊に、「コロナ禍、大学生の能力に影　オンラインで議論減る？　協働力・親和力…」が載っていました。

・・・コロナ禍の影響で、大学生の「協働力」や「親和力」「行動持続力」などが低下している――。大手予備校・河合塾のグループ会社によるテストで、そんな傾向が浮かんだ。いずれも、社会に出て仕事をする際に必要度が高い能力とされる。コロナ禍でオンライン授業が増え、グループで議論して成果を発表する機会が減るなどした影響が出ているようだ。

このテストはピックアンドミックス社（東京）が実施している「ＰＲＯＧ（プログ）」。ジェネリックスキルと呼ばれる、社会で求められる一般的な能力を測るもので、同じ学生が１年生の時に１回目を、３年生になった時に２回目を受ける。
２１年にテストを受けた３年生２万５５６人分の結果をみると、目標に向けて協力して仕事を進める協働力、他者と豊かな関係を築く親和力のほか統率力といった能力が、１年生の時より低下していた。これらの力は、他の人と信頼を築きチームとして動くために必要な基礎力とされ、２０年の３年生では、１年生の時より伸びていた力だった。

ＰＲＯＧを河合塾とともに開発したリアセック社（東京）の松村直樹・キャリア総合研究所主幹研究員は、低下の原因として、２１年にテストを受けた３年生が２年生の冒頭（２０年春）からコロナ禍に見舞われ、オンライン授業を長く受けてきた学年であることを挙げ、「授業で数人の学生によるグループワークが減り、力を伸ばす効果がある学生同士の議論や意見発表の機会が減った影響が大きい」とみる。同様に低下した行動持続力については、「コロナ禍で様々な活動が制限され、主体的に行動しづらい影響が出た」と分析する・・・

2月13日の朝日新聞「無駄な会議撲滅への道：上　秘密文書が教えるダメ会議」から。
・・・会議の人数はできるだけ多く。少なくとも５人以上▽長くスピーチせよ。逸話や個人的経験を説明せよ▽前の会議の決定事項を再び持ち出し、決定の妥当性を問い直せ――。
これはダメな会議について記した啓発書の一節ではない。米中央情報局（ＣＩＡ）の前身の情報機関「戦略事務局（ＯＳＳ）」が作成した秘密文書の内容だ。
題して「簡易サボタージュ・マニュアル」。１９４４年に作成され、様々な妨害手段を講じて敵国や敵組織を弱体化させるための具体例が記されている。情報機関が当時、ダメな会議のパターンを見抜いていたのだ。会議についての妨害工作も列挙されていた。
例えば会議を長引かせる方法は、「関係のない話を可能な限り持ち出せ」「文書や議事録、決議の細かな言い回しについて掛け合え」とある。無駄な会議をつくる手法については、こうだ。「正規の手続きを経るよう要求せよ。決定の最短経路を選択させるな」「重要な業務があるときほど会議を開け」・・・

ダメな例が列記されています。
会議では、演説をして経験談など長話をする。すべての案件を会議にかけ、さらなる調査を求める。一人でできるのに、3人の承認が必要な手続きにする・・・
上司では、延々と質問し長話をする。重要でない仕事から始め、重要な仕事は非効率な作業者に割り当てる。すべての規則を一字一句まで適用する・・・

読んでいて、笑えますね。
私は『明るい公務員講座　仕事の達人編』で、職場の無駄として、会議、資料作り、パソコンの3つを挙げました。無駄な会議をなくす方法を書いたので、参考にしてください。
一番の方法は、会議を開かないことです。次に、人数を絞り、終わる時間を決め、結論を書くことです。無駄な会議は、この逆をやってください。

なお、この秘密文書を元に、対応策を書いた本があります。R.M.ガルフォードほか著『アンチ・サボタージュ・マニュアル 職場防衛篇: 組織を破壊から守る9の戦術』（2018年、北大路書房）

2月10日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」ALE・岡島礼奈社長の「メンバーの力を引き出す」から。

・・・リーダーには自分についてこいというタイプと、メンバーを支えながら進めていくタイプの２つに分けられると思います。私は完全に後者です。会社は社長の器より大きくならないと言われますが、私はそうは思いません。自分よりも優秀な人を集め、さまざまな意見を取り入れて事業を拡大させていきたいです・・・

もっとも、この会社の方向を示しているのは、岡島社長です。この発言では、謙遜しておられますが。
先頭に立って引っ張ることと、部下を前に立てて後ろから支える。この二つの兼ね合いが、リーダーや管理職の役割です。

次のようなことも言っておられます。同感です。
「リーダを目指すあなたへ」
経営者仲間、同世代の人、先輩など、様々な人からアドレスをもらうことです。修羅場を含めて実際に経験していく中で成長するしかないと思っています。生まれながらの経営者はいないのではないでしょうか。