「既存企業が防ぐイノベーション」の続きです。リチャード・ダッシャー、スタンフォード大学特任教授のインタビュー「日本流のイノベーション」から。
―人材の流動性が低い日本企業の終身雇用は、イノベーションの障害となるのでしょうか。
「外部人材が入りにくいのは事実ですが、終身雇用に裏打ちされた、社員と組織の関係性の強さと持続性は、息の長いイノベーションを生み出す背景でもありました。プロジェクトの進展と共に、チームのメンバーが研究所から事業部に異動し、技術営業やマーケティングなどに回って支える人もいる――といった強みです」
―製造業では、工場などの現場重視も強みとされてきました。これも、破壊的イノベーションを妨げる要因になりませんか。
「トップレベルの意思決定において現場が重視される日本企業の『技術経営』は、世界最高のシステムと評価されてきました。一方で、現場には、年功序列に基づくヒエラルキーも存在します。そして一般に、序列の高い人ほど変化に消極的になりがちです。培った経験と実績があり、やってきたことを変えたくないからです」
「つまり終身雇用や現場重視は日本企業の強みを支えてきた半面、既存事業の維持やリスク回避を優先しがちな面もあります。ですから、しがらみにとらわれずに新しい技術やビジネスモデルで社会の課題を急速に解決するスタートアップも、両方が重要です」
「これまで日本では、大企業に就職するか起業するかといえば、圧倒的に大企業を選ぶ若者が多かった。しかし、それでは革新的なアイデアは失われてしまいます。日本はキャリアの柔軟性があまりにも欠けており、スタートアップを行き来できるキャリアを真剣に考える必要があります。一人一人が、より幅広い選択肢を持つことです。そして大事なのは、もし失敗しても他の道があることです」
―日本には、まだ失敗を減点と捉える傾向もあると感じます。
「シリコンバレーでは、失敗は学ぶための機会と考えます。日本が目指すべきは、この『失敗の再活用』であり、それが人材の流動性のカギにもなる。リスクとチャンスは、同じコインの表と裏なのです」