カテゴリー別アーカイブ: 明るい課長講座

生き様-明るい課長講座

会議を効率的に

日経新聞6月19日夕刊「常識ナビ」は、「スマート会議を始めよう」でした。
「無駄に長い会議→終了条件を明示」「進行いまいち→決定事項途中で確認」などの言葉が並んでいます。詳しくは原文を読んでいただくとして。
このような職場の仕事の効率化の記事には、かならず真っ先に会議がでてきます。それだけ、いろんな職場で、みんなが会議を無駄だと思っているのでしょう。そして、効率化の秘訣には、私が『明るい公務員講座』で指摘したことが並んでいます。
終わる時間を決める。決定なのか自由討議なのかをはっきりする。です。そして、会議後にその日の結論を1枚にまとめると、どれだけ内容のあった会議かどうかが分かります。

己を否定できない人

6月17日の日経新聞夕刊コラムで、立川志らく師匠が「馬鹿論」を書いておられました。
師匠の談志が、「馬鹿の定義を状況判断が出来ない奴、今風の言い方をすれば空気が読めない奴としていた」と書いた後、次のように続けます。
・・・私は更に「己を否定できない奴」が馬鹿だと思う。馬鹿な奴は間違いなく他者を否定して己を肯定する。
私の弟子の中で辞めていく者が沢山いたが皆そうであった。落語界がおかしい、師匠の教え方が酷い、兄弟弟子に馬鹿がいる、云々。あっているところもあるのだが、こういう連中は常に世の中のせいにする。自分はこんなに頑張っているのにと嘆く。その頑張りが世間のいう頑張りには到底行き着いていないのに。当人は小さなコップの水を溢れさせているから頑張っていると主張するが、世間の頑張っているというのは大きなプールの水を溢れさせる事を指す。他者を否定して自分は間違っていないと思い込み、ここは自分がいるべき場所ではないと快適な場所を求めて辞めていく・・・

全文をお読みください。さすが噺家、切れ味が良いですね。
この手の人は自己中心で、「自分は間違っていない、相手や周囲が悪い」と決めつけます。拙著『明るい公務員講座』では、「天動説」(自分を中心に世界が回っている)としてお話ししました。
周りの人に意見を聞けば、自分の考えが世間の標準に比べ正しいか、間違っているかが分かるのですが。「人の意見を聞かない」ことがこの人たちの特徴なので、難しいです。

社員のやる気をどのように高めるか

4月17日の日経新聞経済教室は、若林直樹・京都大学教授の「社員のやる気 どう高める」でした。
「企業の人事管理にとって、社員の「やる気」を高める取り組みは最重要の課題だ。ところが国際比較調査を見ると、日本企業の社員が会社の仕事に対して示すやる気は欧米よりも低く、アジアの中でも劣る。やる気を表に出すことをはばかる文化が日本人社員にあるためなのかもしれないが、社員のやる気が高く示されないことは大きな経営課題だろう」として、現在の代表的な4つの論点が示されています。
1 金銭的報酬。しかし限界があり、社員がそれぞれ求める幸福のあり方に配慮して報いる方が、動機づけには効果的である。
2 社員が会社の職務に積極的に関わる要因に注目する「ジョブ・エンゲージメント」。具体的には、(1)会社との価値観の適合の高さ(2)職務に対する会社の支援の多さ(3)職務に自分がふさわしいと考える自己評価の高さ。
3 会社側から社員への業績評価のフィードバックのタイミング。タイミングが適切であれば社員がやる気を高めるという見方で、社員が良い仕事をしたならば、できるだけ早い時期に的確に評価内容を本人に伝えるのが良いというもの。
4 個人的成果主義によって損なわれがちな「チームワーク」に対する動機づけ。個人の動機づけも大切だが、チームや組織に貢献する意欲を社員が高く持つことを重視する。

連載「明るい公務員講座・中級編」第20回で、「意欲を持たせる指導」をお話ししました。仕事の出来の悪い職員をどう指導するか。彼ら彼女たちに欠けているのは、技能ではなく意欲です。意欲を持たせるにはどうすれば良いか。
一つは、仕事を面白いと思わせる。達成感、満足感を持たせることです。
二つ目は、褒めることです。
三つ目は、みんなと一緒に仕事を進める一体感を味わってもらうことです。
そして、やりがいの与え方について解説しました。(金銭的報酬は、公務員の場合はボーナスに反映されますが、飛び跳ねてもらえるるということはありません。出世によって、長期的に差がつきますが。)

私が書いていることと、世界の研究者の最先端議論は、ほぼ同じなのですね。私のは経験で得たことです。理論的に説明されると、難しそうに見えます。しかも、私の文章は、わかりやすいでしょ。
「何か私の知らないことが書いてないか」と、勉強のために読んだのですが。自説について安心するとともに、自信がつきました。

危機対応、マニュアルを作っても。

3月27日の日経新聞の法務欄は、「DeNA問題、法令順守迫る」でした。いわゆる「まとめサイト」が、出典不明や根拠のない記事、著作権侵害の記事のコピーを載せていた問題です。詳しくは本文を読んでいただくとして。ここでは、問題が起きた際の対処について、上沼紫野弁護士の発言から。
・・・DeNAがトラブルを広げてしまったのは、問題を初期段階で見つけ、対処する体制が整っていなかったためだ。第三者委員会の報告書を読むと、部門間、現場と管理者などの間で意思疎通ができていなかったことが分かる。マニュアルを作っても、内容が適切か、正しく運用されているかをチェックする体制ができていなかった。
法的責任を避けることだけを重視してモラルが低下したことが、確認の甘さにつながり、著作権法や医療関係の法律に触れる事態を招いた。企業が挑戦することは悪いとはいえないが、行為の結果を背負うのは企業自身だ。挑戦はリスク管理と両輪で行わなければならない・・・

中間管理職の重要性

日経新聞「やさしい経済学」、守島基博・一橋大学教授の「毀損した日本企業の組織力」(3月22日の記事)の続きです。3月24日の「要の中間管理職に余裕なし」から。
・・・例えば、日本能率協会が2012年に行った調査によると、対象となった323社のうち89%の企業が組織力向上対策に取り組んでいると答えています。具体的な対策としては、従業員満足度調査、理念・経営ビジョン・経営方針の浸透、部門間・部門内の関係性向上、リーダーシップの強化などとなっています。
ただ、同時に明らかになったのは、組織力強化に取り組んだ企業の多くが、その効果を実感できていないということです。上記の調査でも、対策に取り組んだ企業のうち実に82%が、具体的な成果が出ていないと答えています。全体では約73%を占めています・・・

・・・多くの企業の話を聞いていると、もう一つの要因が働いているように思われます。それは中間管理職(ミドルマネジャー)の役割の変化です。組織力は基本的に職場のあり方に依存します。そのため、こうした組織力を維持または向上していくためには、現場リーダーである中間管理職の役割が大きくなります。
ところが肝心のミドルマネジャーは、組織力の維持・向上に取り組む余裕がない状況に置かれているのです。多くの中間管理職がプレーイングマネジャーの役割を与えられ、産業能率大学の11年の調査では、プレーヤーとしての仕事の割合が業務の半分を超えている人の割合は約40%となっています。これでは組織力の維持・向上に割く余裕はあまりないでしょう。
要となるべき職場リーダー(中間管理職)が、組織力の維持・強化に注力できる環境の整備が必要です・・・

なるほど。原文をお読みください。