カテゴリーアーカイブ：社会

日経新聞6月7日のオピニオン欄、中山淳史の「ヒト再創造で「断絶」越える」は、アメリカの電話会社ＡＴ＆Ｔの、社員研修です。事業の重心を移す際に、外部からの採用でなく、内部の社員を鍛え直したのです。
・・・クラウドエンジニア、データサイエンティスト。ネットやモバイル事業に重心移動をするにはそうした技術者、技能者が必要だったが、技能の高い人材は人件費が高いうえ、グーグルやアマゾンに吸い寄せられる確率も高かった。
そこで進めたのが今いる社員、多くは固定電話のインフラ設計やメンテナンスなどに従事する人材を鍛え直すことだった。同社は衛星放送のディレクＴＶやタイムワーナーなどの大型買収も進めたが、その一方で社員の能力開発プログラムや学費補助に年間２億５千万ドル（約275億円）を使う。
例えば、ネット上に社員向けの変革ツールを立ち上げ、各人の技量を定量化したり、新しい仕事の要件を満たすために獲得すべき技能を明示したりする。技能を伸ばすためのｅラーニング、研修機関などを提案することも可能だ。
大半の社員は再トレーニングに週５～10時間を費やし、16年５月までに延べ180万以上の新技術講座を受けた。その多くはオンライン。生徒は月200ドルで無制限に受講でき、修了すると半額を会社から返してもらえる。ジョージア工科大などと共同でコンピューター工学の公認オンライン修士号を授けるプログラムも設けた。費用はキャンパスで受講する場合の15％で済ませられるという・・・

・・・重要なのは２つだ。１つは伝統的企業が人員削減をせずに反撃するひな型を作りつつあるということ。もう一つは企業の盛衰は社員次第ということだろう。企業価値の向上とよくいうが、それを担うのは社員だ。ところが、会社の健康状態や競争力を表す貸借対照表（バランスシート）は設備、建物、特許権といった有形無形のモノ（資産）とカネ（負債）で成り立ち、ヒトは物差しの外にいる・・・

「人は財産」という割には、企業会計はそれを評価しないのですよね。
「個人の財産」と言ったときに、多くの場合、不動産や預金を指しますが、略歴に書く各種の資格や学歴、そこには書かれない人柄や能力、友人や趣味なども大きな財産ですよね。
職場にあっても、組織の能力は、売上高や商品だけでなく、従業員の能力や社風もあります。数字に表せない能力もあるのです。
国や地域でも、お国柄、社会関係資本など、数字に表せない「強さ」があります。

6月20日に仙台で、講演します。河北新報社主催の、フォーラム「トモノミクスが拓くあした　被災地と歩む企業」です。詳しくは、「お知らせのページ（6月20日）」をご覧ください。
慶應大学法学部、公共政策論でも、ちょうど企業の役割を講義しているところです。CSR、CSVという言葉が、広がりつつあります。復興では、それも重要でしたが、その前に本業を再開してもらうことが重要でした。生活に不可欠なサービスを再開してもらい、そして働く場を再開してもらう。それが、街での生活を取り戻したのです。

先日、高岡さんの新著『外交官が読み解くトランプ以後』を紹介しました（5月2日の記事）。いろいろと教えられることがあったのですが、ここでは宗教について取り上げます。
中東を議論する際に、イスラム教は外せません。そして、スンニ派とシーア派の2大宗派があることも有名です。サウジアラビアはスンニ派、イランはシーア派です。何度も聞いたり読んだりしたのですが、その違いを覚えられません。高岡さんの本で、すっきりしました(p177～）。

時代とともに変化する日常生活を律するために、コーランを解釈する必要がでてきます。その際に、スンニ派は、9世紀までに確立した4代法学派に固定し、その後の新たな解釈を禁止します。イスラム法学者の解釈を経て、人間生活の法的規範「シャリーア」に詳細化します。そして信者は、ひたすらシャリーアを守ることで、天国への道が約束されます。他方で、シーア派はコーランなどの字面にこだわるのは形式主義過ぎると考えます。霊感を受ける能力のある聖職者から、コーランの秘密の意味を教えてもらいます。
これを高岡さんは、プロテスタントとカトリックとの違いと比べます。プロテスタントは、聖書を通じて神と直接交わることができます。対するカトリックは、神と信者との間に、ローマ教会が介在します。
教典を尊重するのか、聖職者を介在させるのかの違いです。
ここでは、ごく簡単に紹介しましたが、原文をお読みください。

5月17日の朝日新聞オピニオン欄、「世の中、便利すぎ？」、古屋一樹さん・セブン―イレブン・ジャパン社長の発言から。
・・・１９７４年に１号店を東京・豊洲に出して以来、コンビニエンスストア（便利なお店）という名前の通り、店では新しい商品やサービスを次々に加えてきました。
新しいものを始めるときに気をつけることは、二つあります。一つは、お客さまの要望を２歩も３歩も先取りしないことです・・・
・・・もう一つは、店員の負担を大きく増やさずに、全国どのお店でも２４時間３６５日、同一のサービスを提供できるのか、見極めることです。公共料金は、どんな種類もバーコードを２回スキャンするだけで支払えるようにシステムを開発しました。公共料金がコンビニの店頭で払えるのは、おそらく日本だけでしょう。いれたてのコーヒーは、導入までに５年かけました。お客さまが自分でいれてもストレスを感じない方式をつくるのに、試行錯誤しました。
一方で、飛行機のチケットや電車の指定席券の販売は、要望は多いのですが、お断りしています。事故や運行の乱れがあったときに店で対応しきれず、ご迷惑をおかけする恐れがあるためです・・・

6月16日の日経新聞オピニオン欄、アメリカの３M会長のインゲ・チューリンさんのインタビューから。３Mはアメリカの素材メーカー、ポスト・イットなどが有名です。
・・・３Ｍの商品は工業用の研磨材から医療材料、「ポスト・イット」のような文房具まで幅広いが、総じて言えば、既存の商品は陳腐化によって毎年４％程度売り上げが逓減していく。その結果、５年経つと２割減る。その穴を埋め、さらに会社全体の売上高を押し上げるには、切れ目なくイノベーションを起こし、製品群の新陳代謝を活発にしないといけない・・・
・・・当社のイノベーションには２種類ある。一つはカスタマー・インスパイアード（顧客触発型）イノベーションと呼んでいる、お客さんと一体になって新しいモノを創る仕組みだ。日本での最近の成果としては、電車の外装を丸ごとラッピングする特殊フィルム素材がある。東京メトロやＪＲ東日本向けに開発した・・・
・・・（もう一つのイノベーションの類型は）社内用語でインサイト・ツー・イノベーション（洞察による革新）と名付けたもので、これは特定顧客向けというより、もっと幅広く新たな市場の創出を狙ったものだ。例えば従来製品に比べて耐久性を４倍に高めた内装用の研磨材や「アイガード」という患者の血液などから医療従事者の目を守る防護具は、日本の建設現場や病院でも広く使われている・・・

西條都夫・編集委員の言葉
・・・近年、経営学で「トランザクティブ・メモリー」という概念が注目されている。企業は膨大なメモリー（記憶＝知）を蓄積しているが、それが活発にやりとり（トランザクト）されることで、イノベーションの生産性が上がる、という考え方だ。逆に言えば、せっかくの「知」もたこつぼ的な組織に埋もれたままでは有効に活用されず、宝の持ち腐れに終わる。
優れた文化は一朝一夕には生まれない。３Ｍは1951年から社内の技術見本市を毎年開き「誰が何に取り組んでいるか」の情報を共有してきた。異分野の技術者が集まるイベントや研究発表会も多く、組織内の「知の巡り」が向上する・・・
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