カテゴリーアーカイブ：仕事の仕方

NHKニュースウエッブに「日立の雇用改革」が載っていました。
・・・年功序列や終身雇用を柱とする「日本型雇用」の見直しが進んでいる。山場を迎えたことしの春闘でも、重要なテーマになった。とりわけ見直しの動きが進んでいるのは、グローバル企業との間で人材の獲得競争がしれつになっているIT関連の企業。その中にあって、「ジョブ型」と呼ばれる雇用体系に大きくかじを切ろうとしているのが日立製作所だ。世界で約30万人（このうち国内16万人）の社員が働く巨大企業の人事部門のトップに、そのねらいを聞いた・・・。

「日立でも定年まで働き続けるという考えの人は減ってきていて、20代・30代の３分の１は将来転職を考えています」
「マーケットはグローバルなので、いろいろな人が必要になります。海外企業の買収などもあって、日立はことし６割が外国人になります。日本型の雇用システムがなじまなくなっているんです」

日立が目指すのは、職務に応じて賃金や待遇が決まる制度。海外で一般的な「ジョブ型」と呼ばれる雇用体系だ。ポストごとに決められたスキルや経験を満たしていれば、年齢や社歴に関係なく、望む地位と報酬を得られることになる。「ジョブ型」への移行に向けて、会社は制度やシステムの整備を急いでいる。たとえば、会社がポストを明確に提示し、社員はみずからの経験や希望するポストなどをシステムに入力。双方をマッチングするようなイメージだ。

中畑専務
「人に仕事を割り当てるのではなく、仕事に人を割り当てるのです。これこれこういう仕事があります、そのために必要なスキルは何ですか、必要な経験は何ですかというのが先に明示されていて、そこに必要な人は誰ですか、ということです」
「日本の場合は人事異動で受け身が強かったと思いますが、ジョブ型では自分で自分のキャリアを考えていく、自分で切り開くという意識が必要になってくると思います。自分のキャリアを作るためにこのポジションを経験しておいたほうがいいといったことを自分で考えておく。そのためにはツールが必要で、会社はきちんと、こんなポジションがありますよ、どんな経験が必要ですよ、どんなスキルが必要ですよといったことを示していくことが必要だと思います」
この項続く。

今日は3月19日。9年前のこの日から、東日本大震災被災者生活支援本部が本格的に活動を始めました。
時あたかも、新型インフルエンザが単なる病気を超えて、社会に大きな被害を与えています。9年前の経験を振り返って、いくつかの論点を書いておきましょう。

１　まず、体制です。
被災者支援本部では、官房副長官や大臣らと事務局幹部による本部会合と、官僚による事務局の2層制にしました。事務局は、各省から、一定の分野に土地勘のある官僚を集めました。
本部は、意思決定をする場です。事務局は、そこに提案する事案の整理と、決定された事項の実施です。
本部会合は、毎日時間を決め、集まれるメンバーで行いました。大臣たちは忙しく、こればかりにかかわっているわけにはいきません。ある程度、事務局に任せてもらわないと、仕事が回りません。

また、総理と政治のリーダーシップは重要なのですが、総理や与野党には、少し離れたところからこれら本部の動きを見ていていただき、欠けている点を指摘していただきたいのです。もちろん、マスコミも同じです。「ここが足りない」という指摘が、対策本部と事務局にはありがたいのです。

２　政策分野と優先順位
何をしなければならないか。それを整理することが重要です。前例がないことなので。
今回のウイルスも同じです。病気対策や蔓延対策だけでなく、外国との往来の制限、経済対策と（悲鳴を上げている）産業対策、学校対策、フリーランスや困っている弱者対策など、多岐にわたります。
それら課題と、何をするかを整理して、本部会合に示し、さらには国民に示す必要があります。
それを、一元的にする事務局とその責任者が必要です。

そこには、担当する役所がはっきりしている分野と、そうでない分野があります。フリーランスや困っている弱者対策は、担当する役所はないでしょう。セーフティーネットからこぼれ落ちる人たちを、どのように拾うかです。残念ながら、国の省庁は供給者側からできています。

３　緊急対策と長期見通しと
実施する対策には、いま急がなければならない対策と、中長期の見通しがあります。
対策は、きちんとしたものを決めることは困難です。走りながら考えるのですから。感度よく、そして柔軟に変える必要があります。そのためには、情報が上がってくるように、仕組みを整える必要があります。
被災者支援事務局では、各分野を担当する職員の他に、漏れ落ちた課題を拾い新しい部門をつくることを検討する（企画担当）職員と、その部門の職員たちを集める（人集め）職員も配置しました。

この次に何が起こるか、何が必要かを考えること。特に今回は、国民にそれを示す必要があるでしょう。
また、長期戦になるとするなら、その時間軸と、どのようにして次の段階に行くのか、また終了させるかも重要です。

しばらく間が空きましたが、「管理職、中間管理職、職員の区分、３」の続きです。

職員を職務別に採用せず、一括採用してから昇進させる方法は、「差別をせず平等に扱う」という、一見良さそうな面がありますが、欠点も多いです。
・職員には能力の差があります。それは持って生まれたもの以上に、本人の努力によるものもあります。採用時に同一に扱うということは、大学での勉学を評価しないということです。技術系は学んだ学問が評価されますが、それ以外は、採用の際に問われません。これでは、大学生活は壮大なムダです。
・職員が平等という考え自体が、無理です。会社にも役所にとっても、世間はそんなに甘くありません。能力ある者が能力を発揮しないと、会社は潰れ、役所は住民の期待に応えることができません。

・次のような悲劇も、起こります。
職種別の能力を問わない職場では、職場への忠誠心が評価の基準になります。その競争に、全員が巻き込まれます。それは、一面では全員が頑張るという活力を生みます。
しかし、仕事の成果という評価基準を用いないので、長時間働くこと、会社や上司の意向に沿うことが評価基準になります。
自分に与えられた仕事を処理しても、先に帰宅できないのです。
長時間労働や過労死は、この風土の中で生まれます。

・組織を効率的に運営し、社員や職員に能力を発揮してもらうためには、職種による区分と、階級による区分が必要です。軍隊（自衛隊）や警察、消防は、そのようになっています。

「世界企業、日本支社は最も長時間労働。原因は会議とメール」の続きです。
・・・業務時間が長い原因を調べてみると、会議に問題があることがわかった。
｢1時間が標準で、召集メンバーも多い。そこで、ワーク・ライフ・チョイス・チャレンジが始まった7月の社員総会で『会議時間は30分を基本とし、人数は最大5名まで』・・・と呼びかけました｣・・・

「日本マイクロソフト、「会議は基本30分で5名以下」や「社内メールではなくチャットに」を全社員に通達」（2019年7月23日、Impress Watch）には、次のような文章もあります。
・・・具体例の1つ目は「会議設定は基本30分を標準」。同社社員が実施する会議の多くが明確な理由なく習慣的に60分間で設定されるケースが多く、社内調査からMicrosoftグローバルの平均と比べ30分間の会議が約半分しかないという。会議の内容や参加人数などで30分では不十分な場合もあるが、習慣的な「60分設定」を30分に変革していくことで、会議の時間の使い方改革に取り組むという。

2つ目は「会議の参加人数は、多くて5人で」。調査の結果、同社社員の実施する会議は、グローバル平均よりも11%参加者が多く、参加が必須ではない会議に多くの社員が参加しているという。とくに、日本ならではの特徴として会議に3階層(本部長/マネージャー/現場社員など)で出席したり、チームの同僚が複数名で同じ会議に参加したりするケースが多く見られ、この状況を改革するため、会議の参加人数は「多くて5人まで」を基本とする。
会議内容や生産性、創造性の観点から、あえて6名以上の会議を選択することも可能だが、全会議において主催者は参加必須者を明確にするという。会議通知メールにCCや「任意参加」で入れて「よろしければ参加を」のような招待も極力避けるという・・・

社員の言葉を借りると、「日本法人は仲良し過ぎる」というのです。
会議が長いことともに、参加者が不必要に多いのです。これは、役所にも当てはまります。電子メールのCCの数もです。
皆さんも、参考にしてください。

世界で事業を展開するマイクロソフト社。以前、勉強のために、仕事や人事の仕方を教えてもらいに、日本法人を訪問したことがあります。最近、次のようなことを、教えてもらいました。

会社は、週4勤（週休3日）に挑戦しました。生産性の向上が目的なので、この間、業績目標や責任範囲は通常の月と変えません。ここが重要です。
詳しくは記事を読んでもらうとして、そのきっかけは、｢世界150カ国にあるマイクロソフトの拠点の中で、日本マイクロソフトで働く社員の業務時間が一番長い｣という指摘を本社から受けたことです。「世界ワーストワン。日本マイクロソフトが週勤4日に挑戦した理由」（2020年1月20日、BUSINESS INSIDER JAPAN ）

｢我々は業務の削減と効率化、さらには事業モデルの転換により、過去10年で年間売上高を180％に成長させる一方で、業務時間を1人当たり2カ月分減らしてきました。結果、1人当たりの生産性は202％上がりました。よくやっていると自画自賛していたのですが、グローバルレベルで見ると、まったく不十分であることがわかったのです｣

そこに、興味深い指摘があります。
「グローバルと比べると、日本マイクロソフトの社員はメールにかけている時間が24％多く、メールの宛先も31％多い。会議にかけている時間も17％多く、会議の参加者も11％多い」
業務効率の悪さの原因は、電子メールと会議です。この項続く。