11月27日の日経新聞夕刊「ニッキィの大疑問」に、「転勤、必要なの？ 本人同意・説明が大前提に」が載っていました。
当たり前だった転勤を見直す動きが出ています。ある会社では、一般社員について同意のない転勤を廃止しました。転勤辞令を出すにしろ、必ず本人の意向を確認します。詳しくは記事を読んでいただくとして。
各国の事情が図になって紹介されています。
日本は、本人同意がなくても業務命令で転勤があるが約2割、本人同意があれば転勤があるが約2割で、合計約4割です。
アメリカでは、同意なくても転勤があるが5％未満、労働組合が同意すれば転勤があるが1割近く、本に同意があれば転勤があるなどが5割で、合計6割です。フランスは、本人同意なしで転勤ありが1割近く、労組の同意あればが1割、本人同意があればが5割近くで、合計7割です。（リクルートワークス研究所2020年「5カ国リレーション調査」）
日本は本人同意なしでの転勤が多いですが、転勤そのものはアメリカやフランスなどの方が多いのですね。ただしこれは制度であって、実際の社員が何人、何割くらい移動しているのでしょうか。
11月21日の読売新聞「ＬＥＡＤＥＲＳ」は、藤本昌義・双日社長でした。
日商岩井がニチメンと統合する際に、情報が漏れないようにある場所に「監禁」されて統合計画を作った話、ベネズエラで工場乗っ取り克服し正常化した話など、興味深い話が載っています。それは原文を読んでいただくとして、次のような話が載っています。
＜１７年に社長に就任し、まず手をつけたのは人事評価の見直しだった＞
人事評価を見たら、全体の約７割が真ん中にあたるＢ評価でした。
例えばトレード（貿易仲介）は、毎日こなしていると、きょうも仕事をしたと充実感を感じられる。でもそれでＢ評価ではだめだと思いました。
ビジネスには旬があります。新しいことに挑んでいかないと次がなくなる。そうした危機感から、毎日同じ仕事をしているだけの社員の評価は一番下にあたるＣ評価だと言い続けました。新しいことに取り組もうと、社員の意識は変わってきたと思います。
11月20日の日経新聞に、「不正対策 絞って強化 「コンプラ疲れ」解消」が載っていました。これは、多くの職場で役に立ちます。何か不始末があるとそのたびに確認や対策が積み重ねられる役所では、よくある話です。詳しくは原文をお読みください。
・・・コンプライアンス（法令順守）対策を効率化し、不正防止の効果を高めようとする企業が増えている。三菱電機は品質不正問題を機に、社内監査の質問数を大幅に減らし、リスクが高い項目に絞る手法に転換した。イオン銀行は営業員の報告書チェックに人工知能（AI）を活用している。法改正や不祥事の度に増える社内規定や研修を負担に感じる「コンプラ疲れ」を解消する狙いもある・・・
・・・社内の雰囲気を一変させたのは、21年に発覚した長崎県の工場での大規模な品質不正問題だった。不正検査やデータの虚偽記載が判明した。外部の弁護士らによる調査は約1年4カ月に及び、不正は最終的に同社単体だけで197件見つかった。
三菱電機の経営陣にとって衝撃だったのは、21年の品質不正問題が「再発」だったことだった。18年度に発覚した子会社の不正を受けて、他に品質不正がないかを点検してグループ全体で再発防止策を講じたばかりだった。その前の16、17年にも他社の品質問題を受けて品質不正の有無をチェックしていた。
3度にわたって徹底的に点検したのに、なぜ不正が見つけられなかったのか――。再発防止策の機能不全や対応する中間管理職の疲弊などの問題も浮かんだ。日下部聡常務執行役は「やり方を抜本的に変える必要を痛感した」と振り返る。
たどり着いたのが社内リスクを調べ、重要な事象を優先して対応する「リスクベース・アプローチ」だ。不正を受けて設置したガバナンスレビュー委員会にも同様の提言を受け、正式に方針を決めた。本体の各部門や子会社に想定リスクを尋ね、リスクの高い部門や事業を特定して先に対応にあたるやり方に改めた・・・
・・・コンプラ強化を目指す企業は多いが、一方で社内ルールや研修の負担が業務を圧迫する「コンプラ疲れ」の問題も指摘される。一橋大学経済研究所の森川正之特任教授が21年、政府の規制や社内、業界も含むルールが過剰だと思うかどうかについてネット上でアンケート調査を実施したところ、回答した20歳以上の労働者5707人のうち29.7%が「過剰感がある」と回答した。業種別にみると、金融・保険業（40.6%）や情報通信業（36.9%）で、過剰感が高かった。
調査では、就労者全体で労働時間の約20%がコンプラ業務に費やされるとの結果も出た・・・
11月9日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」は、小川啓之・コマツ社長の「父に学んだ社長の覚悟」でした。表題とは異なりますが、次のような話が載っています。
一般的に本社でいわゆる「王道」を歩んできた幹部は、会社が難しい局面になったときに、的確な判断ができないようです。
――社長就任前にインドネシアに赴任しています。
「14年からインドネシアの総代表を務めました。今思えば、社長になる前に前任の社長の大橋徹二さんの計らいでこれまでできなかった経験を積めたのだと考えています。当時インドネシアでは鉱山機械の需要が最低で、全く売れませんでした。直前の11〜12年に鉱山機械が売れるピークがあり、その反動で14〜15年は1台も売れない月もありました」
「コマツでは市場を伝統市場（日本、北米、欧州）と戦略市場（アジア、中南米、アフリカなど）に大別しています。これまでの社長は伝統市場しか経験していませんでしたが、今は戦略市場の重要性が高まっています。私も次期社長には伝統市場と戦略市場の両方を経験している人を据える考えです」
「その需要がボトムの時期にインドネシアに行ったことが私にとって良かったと感じています。代理店との関係性強化などに取り組みました。悪い時に良い時のことを考え、良い時に悪い時のことを考えるのは経営の要諦だと思っています」
日立製作所を立て直した、川村隆さんと中西宏明の話を思い出します。「外から組織を見る、純粋培養の時代は終わった」
拙著『明るい公務員講座』にも書きましたが、いろんな上司や先輩のおかげで、ここまで来ることができました。素晴らしい上司や先輩に巡り会ったのですが、その中でも「特にうれしかった」人を考えました。
何が違うか。皆さん仕事ができて、部下にも優しく、甲乙つけがたいのです。一つ差を見つけました。相談に行くと直ちに正解を教えてくださる方と、しばらく話を聞いてくださる方の違いです。効率的に考えると前者の方が良いと思えるのですが、その後長く付き合いが続いたのは後者の方です。
人の悩みには２種類のものがあるようです。一つは目の前の課題解決です。もう一つは漠然とした不安です。後者は、話を聞いてもらうだけで、解決策がなくても安心できます。
話を聞いてもらえることは、若手だけでなく、この歳になってもありがたいことです。残念ながら、私は聞き上手ではなかったです。何人かの後輩たちからは「全勝さんに話を聞いてもらえた」と言われたことがあるのですが。まだまだでした。