カテゴリーアーカイブ：仕事の仕方

連載「明るい公務員講座・中級編」を書くために、川村隆･元日立会長の『100年企業の改革　私と日立』(2016年、日本経済新聞出版社）を読みました。川村さんが、日経新聞「私の履歴書」に書いておられた「純粋培養を尊ぶ時代は終わった」を、引用しようと思ったのです。
｢そういえば、単行本になったなあ」と思いだし、アマゾンで探して購入しました。｢私の履歴書」に書いておられた一節は、そのままこの本にも収録されていました。
さらに、同じ著者の『ザ・ラストマン 日立グループのV字回復を導いたやり抜く力』(2015年、角川書店）も読みました。一企業としては歴史に残る赤字を出した老舗の巨大企業を、子会社から復帰して、数年でV字回復させました。どのようなことを考え、どのようにされたのか。先達の言葉は、勉強になります。

今日の放課後は、定例の｢省庁改革本部減量班」の同窓会。私たちが、内閣に設置された省庁改革本部に招集されたのは、1998年ですから、もう19年も前の話になります。この同窓会も、長く続いているものです。
当時の若き課長補佐たちが、各省で審議官や課長になっています。民間から派遣された諸君も、それぞれに出世して、頼もしい限りです。

近況報告は、省や会社が異なり仕事の話も興味深いのですが、家族の話、趣味の話などが面白いですね。本人が話している途中に、周りから様々な突っ込みが入ります。それで、なかなか先に進みません（苦笑）。
会員の一人が、本を書きました。『はじめて学ぶ独占禁止法』（2016年、商事法務）のうち、2つの章を執筆したとのこと。私には門外漢の分野なのですが、結構売れているのだそうです。ご関心ある方は、お読みください。

1月5日の日経新聞｢交遊抄」、村上善則・東京大学医科学研究所所長の言葉から。
留学先のアメリカ、ソルトレークシティーとユタ大学は、パイオニア精神に満ちていました。レイ･ホワイト教授も、まさにパイオニア精神を体現する人。活力にあふれ研究も常に前向きでした。
・・・私がある巨大プロジェクトの研究発表者に選ばれたときの練習でも、彼の指導は前向きだった。私が正直に｢残念ながら遺伝子を特定できませんでした｣と話すと｢そうじゃない。『次にやることは遺伝子の特定です』と言うんだ」。目を開かれた思いがした・・・
・・・研究は新しい問いを見つけ、挑戦することに醍醐味がある・・私のパソコンの画面には最も目立つところに｢次にやること」のフォルダがある。問いと挑戦は尽きない・・・

12月11日の朝日新聞オピニオン欄「長時間労働」から。
・・・産業医として３０社ほどを担当する大室正志さん（３８）が長時間労働の最大の要因と指摘するのは、管理職のマネジメント能力です。「発注にノーと言わない人が昇進し、無理難題を部下に押しつける。いつ何が降ってくるか分からない状態が、部下の心身を疲弊させる」・・・
・・・心身の健康を保つために必須だと言うのは、残業時間の上限規制の導入です。「先が見える場合は多少の無理もきくが、終わりの見えない状態だと月４０～６０時間の残業でも心身に深刻な影響が出る。３６協定（労働基準法を根拠とする労使協定）で基準とされている４５時間くらいを上限とするのが妥当では」
大室さんは「仕事の内容や、やり方は急速に変わっている。上司の経験したことのない仕事をする部下も多い。上司は部下の話を聞き負担を把握することが大切。『大丈夫？』と聞かれると反射的に『大丈夫』と答えてしまうので、聞き方の工夫もいる」。部下についても「負担を上司に伝えることが必要。産業医との面談を含め、『きつい』と言うことのマイナスを心配する人も多いが、無理を続けるマイナスとどちらがマシか考えてほしい」と話します・・・

・・・長い時間働けば、その分成果があがるのでしょうか。日立製作所で人工知能の研究を率いる矢野和男さん（５７）は、加速度センサーを身につけ、１０年以上にわたり自身や被験者の１日の動きを記録しました。明らかになったのは、１日に動ける時間の長さや、体の部位を動かせる回数は人それぞれに決まっていて、「昨日の遅れを今日取り戻そう」と長時間働いても、こなせる仕事量は実はほとんど増えないということです・・・
原文をお読みください。

週刊｢日経ビジネス」12月5日号は「彼らが仕事を邪魔する理由　おのれ！間接部門」です。企業などで、直接利益に結びつく部や課（製造・開発・営業・販売など）を直接部門と呼び、直接部門の業務を支援する部や課（経理・総務・人事・情報システムなど）を間接部門と呼びます。
行政においては、製造や販売という概念が薄いので、この違いは明確ではないようです。政策を扱っている課（直接部門に当たる）を原課とか事業課と呼び、それを支援する課（間接部門）を総務とか庶務と呼ぶことが、それに当たるのでしょうか。
この記事でも取り上げられているように、間接部門の課題は、2つあります。1つは、直接部門の職員からすると、仕事の｢邪魔｣をしないでくれです。もう1つは、経営者の立場から考えると、なるべくその費用を抑えたいことです。

これは、役所でも同じです。職員の立場から考えると、給料は人事課で計算してもらうとしても、超過勤務の申請、旅費の申請、税金の年末調整などから始まり、さまざまな研修（座学、インターネットでの研修）、防災訓練、調査への回答など、けっこうな手間を取るのですよね。
昔に比べると、勉強しなければならないことが増えました。機密情報の扱い、個人情報保護、サイバーセキュリティ、公務員倫理、セクハラやパワハラの防止、分煙、男女共同参画、ダイバーシティなど。私が公務員になった頃は、｢おおらかなもの」でした。

そして、次々と来るお知らせも、たくさんあります。あなたのパソコンに来る、｢職場内でのお知らせ」一覧を見てください。多分ほとんどの人が、詳しくは見ていないでしょうが。重要な通知から、会議室の予約の仕方の変更、共済からの割引券、助け合いの募金まで、すべてを読んでいたら時間がかかります。一度、1週間の勤務時間の内、職員がどれくらいの時間をこれらの対応に費やしているか、調査してもらえませんかね。
人事課（人事係、福利係）や会計課（給与係、支払い係、庁舎管理係）は、それぞれ重要なので通知を出すのですが、どんどん増殖すると、受け手である職員がパンクします。これら職員個人にとっての｢間接部門」を、どのように合理化し効率化するのか。大きな課題です。これは、直接部門の職員だけでなく、総務部門の職員も同じ条件です。「明るい公務員講座」でどのように書くか、悩んでいます。