2月12日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、西浦三郎・ヒューリック会長の「しっかり稼ぎ好待遇」から。
・・・ヒューリックは報酬や福利厚生など社員への手厚い待遇でも知られる。事業規模に比べて社員数は約230人と少数精鋭で、2025年の平均年収は2295万円と国内トップ水準だ。西浦三郎会長は「社員がしっかり稼いでくれるから、目指す経営を実現できる」と語り、人材への投資を重んじる。
―社員の給与や福利厚生の向上に力を入れています。
「対外的には言いにくいのですが、あらゆるステークホルダーのなかで、場合によっては従業員が一番上です。彼ら彼女らの満足度を高め、しっかり働いて稼いでくれなければやりたい経営はできません」
「給与、フリンジベネフィット（給与以外の便益）、オフィス環境の3つを重視してきました。社内カフェの朝食や昼食、飲料は無料です。住宅ローン金利で1%を超えた部分は会社が負担します。あらゆる面で『ヒューリックは良い会社だ』と思ってもらいたい。経営者として当然の望みです」
―こうした待遇に社員が慣れ、パフォーマンスが落ちることはありませんか。
「一定の成績を上げると賞与の支給月数を増やすなど、成果を上げた社員に還元し、モチベーションを高めています。能力がある人は積極的に評価します。女性社員が育児休業で1年休んでも、復職後の働きぶりを見て能力が変わっていなければ、飛び級で昇格させてブランクを防ぎます」
「この仕組みは公務員の方に『一番欲しい制度だ』と言われたこともあります。人口減少をなんとかしなければならないという問題意識があるので、出産や育児をする社員を支えて言行を一致させています」
―20年前の社長就任後は、銀行出身の執行役員全員から辞表を取る大胆な人事改革もしました。反発は恐れませんでしたか。
「（当時の）東証1部上場を目指して組織を大きく変える必要があり、執行役員を一般社員にしました。不満はあったかもしれませんが、僕の耳には聞こえてきませんでした。離反する社員に忖度（そんたく）するより、会社を良くするための決断をしました」
「今も人事部門には、退職者の引き留め工作をするなと言っています。人生は一度きり。本人がやりたいことを尊重したい。他の環境を一度経験するのはその人にもプラスになるでしょう。僕のところに退職の挨拶に来たときは『転職先が合わなかったらまた戻っておいで』と声をかけます。優秀な社員だけね（笑）」
―経営者に向いている人材をどう考えますか。
「考える力があるかどうかです。社員に対しても、これまでと同じビジネスを提案してきたら突き返します。コピーならAI（人工知能）でもできる。不動産の取引一つでも自分なりの工夫をしたり、問題の解決につながる方法を考えたりする姿勢が大事です。変化の激しい時代に持ち合わせているべき資質です」
「経営者は会社が誰に支えられているのかを一番に理解していなければなりません。お客や株主、取引先、社員に有益なことを考え続けることです」