月別アーカイブ：2026年3月

3月15日の日経新聞に「動物に驚異の「超能力」　星を見て1000キロ飛ぶガ、馬は感情読む？」が載っていました。へ～と、びっくりすることばかりです。

・・・地図や全地球測位システム（GPS）を使わずに毎年夏に約1000キロメートルも旅をする昆虫がいる。オーストラリアのボゴンモスというガだ。スウェーデンのルンド大学などは2025年にこのガが方角を探る仕組みを突き止め、英科学誌「ネイチャー」に発表した。
ボゴンモスは約40億匹もの大集団を作り、涼しい山地まで飛んで眠りにつく。秋になると元の繁殖地に戻る。渡り鳥と同様に季節に応じてすみかを変えるわけだ。このガの寿命は約1年しかなく、遠大な旅に出るのは生涯で一度きりだ。どう方角を知るのだろうか。

ルンド大などは100匹以上のガを採取して胴体を棒に固定し、実験室に星空の映像を写して飛ぼうとする方角を調べた。映像を動かすとガは追従して正しい方角を向いた。研究チームはボゴンモスが星空や月を目印にすると考えている。地球の自転で夜空の星の位置は変わるが、それを織り込んで正しい向きに飛ぶ。
ルンド大のエリック・ワラント教授は「星を頼りに移動するのは人間や特定の鳥類だけだとされてきた」と話す。研究チームは小さなガが同じ能力を持つと証明し、常識を覆した。
ボゴンモスは曇りの日には地球を南北方向に走る磁場の地磁気を使って方角を知る。ルンド大などの実験で地磁気を鋭く捉えた・・・

連載「公共を創る　新たな行政の役割」の第253回「政府の役割の再定義ー官僚に仕事をさせるために」が発行されました。
社会の未来に関する議論に関して、官僚の発言が少なくなっていることを述べています。各分野の政策に一番通じているのは各省の官僚です。得られた知識や考察をもとに、意見を世に問うてほしいものです。

その際にお願いしたいことは、ぜひ、個人の名前で公表してほしいのです。その分野で長く、あるいは広く仕事をしてきた官僚の個人の意見は、決して無用なものではありませんし、多くの場合、今後の議論に役に立つであろうと思われます。発表することによって、やがて私見が組織の公的な見解になることもあるかもしれません。また、組織の政策にならなかったことも重要なのです。「この政策を決めるにはこのような背景があった」「このような案もあるが、採用されたのは別案である」「このような問題があるが、対応は将来に持ち越されている」といったことを書くことは、意義があると思います。他方で、こんなことを匿名で書いたのでは、無責任な「怪文書」になる恐れがあります。

官僚の発言が減ったもう一つの理由は、社会に新しく生まれてくる問題がこれまでの所管にすっきりとは収まらず、各省組織の中に拾いあげにくいことも考えられます。各省各局の分担管理に収まらない新しい課題を、どのように官僚機構が取り上げるのかが大きな問題です。そのためには、個別バラバラに見える諸課題を統一的な視点から位置づけ、総合的に対策を考え、実行する仕組みをつくることが必要なのです。
地方自治体には企画部や企画課がありますが、国では各省や各局にそのような組織はあっても、内閣にはありませんでした。内閣官房があり、内閣の重要政策に関する企画、立案、総合調整を所管しています。しかし、特定案件についての各省間の調整にとどまっているようです。
根本に戻ると、将来の日本を考え政策を考えることに関して、官僚の発言が減ったことの大きな理由は、目標と役割の再設定に遅れているからです。

官僚機構を再び活性化し、活用するためには、新たな官僚論が必要です。ところが、このような議論が本格的になされているようには見えないのです。公務員制度改革も取り組まれましたが、重要なのは、成熟社会における行政の役割、そして政治主導での官僚の使い方です。それは、制度論に収まるものではなく運用論が主になるでしょう。これについては、政治家、研究者、報道機関などの意見も重要ですが、何より当事者である官僚の、現実を踏まえた考えと発言が求められます。

もう一つ、官僚論の問題点を挙げておきます。それは、日本の行政と行政学が国内に引きこもっていることです。かつて「日本の官僚は世界一」と評価され、慢心したことの代償でしょう。この点を厳しく指摘したものとして、砂原庸介・神戸大教授の「日本の行政は他国の行政に学べるか―あるいは行政学の国際化」（季刊「行政管理研究」2025年6月号）を紹介しました。

これで本論を終え、次回からは「まとめ」に入ります。

3月6日の日経新聞経済教室は、濱口桂一郎・労働政策研究・研修機構労働政策研究所長の「導入広がるジョブ型雇用、制度の土台は日本型のまま」でした。

・・・「ジョブ型」というのは奇妙な言葉である。jobという英語が元になっているけれども、ジョブ型に当たる英語（job-type）は存在しない・・・なぜか。雇用にせよ人事・賃金にせよ、世界では職務に基づくのが大前提で、職務に基づかないとは想定しがたいからだ。それゆえジョブ型という用語は、労働に関わるどの言葉に冠しても冗長で無意味となる。
では、なぜ日本ではこの言葉が頻繁に用いられるのか。雇用も人事も賃金も、職務に基づいていないからだ。あるいは少なくとも、職務以外のものに基づいていることが多いからだ。
つまりジョブ型は、日本でそう思われているように特殊なものとして名指しされるべき概念ではない。むしろ逆で、ジョブ型ではない日本のあり方こそ、世界では特殊なものと名指しされるべき概念なのである。
そこで、こうした日本の特殊なあり方を筆者は著書「新しい労働社会」（岩波新書、2009年）で「メンバーシップ型」と名付けた。そして対義語として、世界ではとくに名前もない普通のあり方に対してわざわざ「ジョブ型」という言葉を案出したのである。
ところが、これが日本の文脈に投げ込まれてしまうと、筆者の意図とは全く逆に受け取られることになる・・・

・・・筆者はやむなく21年に「ジョブ型雇用社会とは何か」（岩波新書）を刊行し、正しい理解の普及に努めたが、今日でもなおジョブ型をタイトルに冠する書物の大部分は、新商品としてのジョブ型を売り込むためのコンサルタント本である。
そこで「ジョブ型」とされているものは、パソコンに例えれば基本ソフト（OS）としては従来の日本的なメンバーシップ型の雇用を前提としつつ、OS上で動くアプリケーションソフトたる人事異動や賃金制度において、ジョブ型風味の改革を唱道するものが大部分であるように見える・・・
・・・24年8月には「ジョブ型人事指針」と称する、内閣官房・経済産業省・厚生労働省連名の文書を策定した。ところが、この文書は政府が策定した指針でありながら、政府が企業にこのようにすべきだと指し示す部分はほとんど存在しない。富士通、日立製作所をはじめ20社の人事制度改革の概要をただ束ねただけであり、まえがき的な小文に「日本企業の競争力維持のため、ジョブ型人事の導入を進める」と書かれている。
その20社の実例を見る限り、その主眼は人事異動における社内公募制（ポスティング）と、賃金制度における職務給（職務等級制度）であるらしい。逆に言えば、雇用契約自体は新卒一括採用による職務無限定の正社員モデルでありつつも（つまり雇用のOSはメンバーシップ型のまま）、その上で走らせるアプリはジョブ型風に運用する、ということであろう・・・

昨日紹介した長屋聡執筆「官僚制の変容と若手官僚」（季刊『行政管理研究』2025年9月号）に、次のような指摘があります。

・・・また、官僚個人のレベルでは、事柄により、かつてより１ランク又は２ランク下の職責の仕事をしている印象も抱く。局長がかつての審議官、ともすれば課長級の判断・決定を、課長が課長補佐級の判断・決定をしているといった具合である。
これは、行政自体がより緻密な仕事を求められるようになったこととともに、例えば、幹部職員について見れば、当該ポストで自らの責任で決めることのできる裁量範囲が狭くなり、上司である政務等の判断を要する事柄が増えている面があることは否めない。上のポストの裁量範囲が狭くなれば下のポストにも影響は及んで行く・・・

「かつては課長補佐がやっていた仕事を課長がやっている」という話は、よく聞きます。働き方改革が進んで、部下に超過勤務を頼めず、管理職がそれを行っているという要素もあるそうです。それなら、仕事を取捨選択して、仕事量を減らさなければなりません。それは、緻密な仕事を求められる・裁量範囲が狭くなった場合も同じです。

他方で、官僚主導から政治主導に移行すると、幹部官僚の仕事の範囲は狭くなっても良いはずです。重要事項は政治家が判断し、幹部はその指示で動くので、責任＝仕事が狭くなるからです。組織内で、課長より課長補佐や係長の方が、責任が軽くなるのと同じです。
では、なぜ局長が課長の仕事をするようになったのか。私が考える理由は次の通り。
1　幹部は、政治家に気を遣うことが増えた
これは、長屋論考が指摘していることです。幹部が自分で判断できず、官邸や大臣の意向を重要視することで、仕事が増えて遅くなるのです。想定問答をたくさん用意するとか、指示を待つとかです。

2　幹部が攻めの仕事をせず、守りの仕事になっている。
政治家の指示を待つこととともに、目の前の案件を処理することで手が一杯になり、長期的な課題検討ができていないのではないでしょうか。いつの時代にも仕事はたくさんあります。その際に、優先順位をつけることができれば、効率よくかつ安心して進むことができるのですが、モグラ叩きをしていると、良い成果は出ず、疲れます。

長屋論考には、次のような指摘もあります。
・・・ア 　国会待機など、合理的と思われない業務による拘束。
このほか、幹部による必要以上の詰め（必要以上の完璧主義）、上司による有意と思われない手厚すぎる業務の指示など（近年、幹部・管理職は若手を気遣うマネジメントをするようになったとの変化は見られるが、一部には、マイクロマネジメントが変わらぬ幹部・管理職もいるように聞く）。
イ 　政官関係の中での官の当事者性（自律性）の低下。
達成感を感じるような成功体験の機会の減少。政治家への根回しと政治家からの宿題こなしに多忙を極めたり、一時の野党ヒアリングで叱責されたりしている幹部・管理職の姿は、若手官僚が自分の将来を考えた時、やりがいや充実感を感じることにつながるであろうか・・・

一般財団法人ダイバーシティ研究所が、「災害ケースマネジメントに基づく 被災者支援ガイドブック」を作成しました。無料でダウンロードできます。

災害時に被災者支援に携わる自治体職員、福祉・医療関係者、NPOやボランティアなど、現場で支援を担う人たちが、「災害ケースマネジメント」の考え方に立って、実践に活かすための手引きです。これまでに実践してきた被災者支援の取り組みと、中国５県の被災自治体における支援の実践経験を基に、「災害ケースマネジメント」で必要な要素を体系化して提供するものとのことです。

被災者支援活動は、行政の手が行き届いていませんでした。極端に言えば、避難所で支援物資を提供し、仮設住宅を建設するまででした。東日本大震災で、NPOによってさまざまな被災者支援の重要性が認識され、支援内容も充実してきました。
研究所代表の田村太郎さんは、その面での私の師匠です。