次は、内なる敵です。その第一は、「仕組み」です。事態だとか仕組みだとか､戦う相手としては不思議なものが出てきますが､私の主張は次のようなことです。
日本は､太平洋戦争（第2次世界大戦）に負けました｡もちろん戦った相手は､アメリカなどの連合国です。しかし、責任者という視点から見ると､もう一つの戦いがありました。日本は、「国家としての意思決定過程」と戦っていたのです。そして、それに負けました。日本は、外ではアメリカに対して負け、内では「日本国」に負けたのです。
戦争に至る過程、戦略の失敗、終戦への決断について、その失敗を分析した書物は､たくさんあります。例えば最近の読み物としては、猪瀬直樹他著『事例研究　日本と日本軍の失敗のメカニズム―間違いはなぜ繰り返されるのか』（2013年、中央公論新社）があります（わかりやすい読み物です）。
そこには､何を戦争の目的とするのかの不明確さ。どこの国とどう戦ってどのような終結を向かえるのかについての戦略と方針の欠如。ひと暴れはできるが､その後の見込みのない戦略。長期戦になったら負けるとわかっているのに戦争を始める指導部などが､書かれています。これらは、既に常識になっています。
ではなぜ、そのような合理的な判断ができない政府になったのか。合理的判断がなくても、戦争に突入したのか。
一つの視角は、日露戦争との対比です（これも既に書かれています）。日露戦争も、難しい戦いでした。海軍は日本海海戦に勝利しましたが､陸軍の勝利はきわどいものでした。しかし、これ以上の戦争継続はよくない（できない）と､停戦に持ち込みます。そして、賠償金を得られないことで、国民の大きな不満にも直面します。
日露戦争も太平洋戦争も、ともに明治憲法体制だったのです。天皇が統治者であること、その下で政府や軍部が責任を分かち合っていることも､同じです。
責任者が一人なら､責任の所在と決定過程は明確です。例えば､アメリカのルーズベルト、イギリスのチャーチル。日本では､明治憲法体制では、責任は分散していました。それでも、日露戦争では合理的な判断ができ、太平洋戦争ではできませんでした。なぜか。
日露戦争時には、憲法を補った運用がありました。
明治には、政府と軍部の責任者が､日本国に対して責任感を有していたこと。これに対して、昭和にあっては、責任者たちはそれぞれの集団の代表だったこと。昭和の陸海軍は､それぞれに集団のメンツを競い､それぞれの中では､軍令と軍政が別の動きをします。そして、出先の軍は、中央の指令を無視します。
明治の指導者たちは､幕末と維新を乗り越えてきた戦友であり、政策決定共同体を形成していました。昭和の指導者たちは、それを持っていない、各組織のエリートでした（この弊害は､現代の官民の組織にも見られます）。
ここにあるのは、合理的な意思決定ができない政治メカニズム・国家体制・組織の論理です。
たぶん、当時の政治指導者たちの多くが、負ける戦争を始めたことについて「わかっているのだけど､止められないのだよ」と弁明し、大きな犠牲が出てもなお戦争を止められなかったことについて「私も早く止めたかったけど､できなかったんだよ」と言うでしょう｡
では、「誰がその責任者ですか」と聞いても、明確な答は返ってこないでしょう。それが、私の言う「日本は、仕組みに負けた」ということです。
そこから導かれる教訓は、責任者を明確にすることです｡そして組織である以上、複数の下部組織や関係組織が関与します｡その場合に､意思決定過程を明確にしておくことです。
歴史の法廷を待つまでもなく､事態が進んでいる時に、「誰が、この事態に責任を持っているか」をはっきりさせることです。「私はこの部分は担当していますが､そのほかは所管外です」が繰り返されるようでは、だめなのです。それらを部下として､全体を考え責任を持つ人が必要です｡そしてその人に判断をさせるまでの、情報を上げる仕組みが必要なのです。
蛇足。「赤信号、皆で渡れば恐くない」は、「一億総懺悔」に帰結します。そこには､責任者と意思決定がありません。それは、国民の命を預かっている政治指導者、社員の生活を負っている経営者が取るべき道ではありません。
この項、続く。

昨日の記事に、読者から便りがありました。
「私にとっては、抽象的ではありません。これまでにないことが起きていて、何が起きているか把握している人が一人もいない。ぼんやりとした推測を前提に、対策を講じていくしかありません・・
そして問題の原点は、責任者が不明確なことがあります。関係する組織がたくさんある、かつその組織の中での責任体制が不明確だと、責任者が曖昧になります。すると、責任者＝歴史の法廷に立てる人は存在しなくなります・・」といった趣旨です。
具体の事案に直面した方には､わかりやすいと思います。後段、ご指摘の通りです。それについては、追々書いていきます。
まず、昨日の続きです。
危機が起きたとき、責任者が立ち向かわなければならない「敵」は､事態でした。そして、「対応の仕方によって、周囲の人・マスコミ・国民が､責任者を見る目が違ってくる」ことを指摘しました。
そうです、戦わなければならない第二の敵は､「周囲の評価」です（敵という表現は､象徴的に使っているので、ご理解ください。
事故の際の記者会見が重要なことは､ご承知の通りです｡しかし、そのような「狭い広報活動」だけでなく、責任者がどのように事態を把握し､対応しているかを、マスコミや世間はどう見ているかが重要です。
その際には､「彼が精一杯やってこれだから､仕方ないね」といわれるのか、「やはり彼がやっているから､ダメだよね」といわれるかという､基礎にある信頼も重要な要素です。
次回は､読者のお便りに答える形で、意思決定過程、責任者、責任の所在について、解説しましょう。昨日今日と解説したのは､「外の敵」です。それよりやっかいなのが、「内なる敵」です。

先日から､「責任者は何と戦うか」というテーマを考えていたので､その件について書きます。抽象的な話で､理解しにくいでしょうが、お許しください。
第一の事例は、危機が起きたときです。自然災害（例えば地震や津波）、大事故（原発事故､工場の爆発）、事件（組織内の不祥事）などが起きた場合です。
戦わなければならない「敵」の第一は､「事態」です。今起きている事態を把握できているか、そして掌握できているか。それとも、できていないか。これが、「勝てるか、負けるか」の分かれ道になります。把握は全体の情報を持っていること､掌握はコントロールできていることと、しておきましょう。
事態を把握・掌握できておれば､対応は容易です。しかし、大きな危機の場合は､全体像を把握することは困難です｡その場合は､情報不足を想像力で補う必要があります。そして、この先どのような事態になるかという「予想」も必要です。相手が自然やモノなので､人を相手にするよりは､予想は楽な面もあります。相手が人だと､次にどんな手を打ってくるか､可能性が広がり､予測が大変です。
その情報や予測を基に、先手を打つことができるか､後手に回るか。攻めて行くか､受け身に回るか。これで、事態が収束できるかどうかが、決まります。さらに、周囲の人・マスコミ・国民が､責任者を見る目が違ってきます。
すなわち、同じ大きな被害であっても､「責任者が把握し対策を打っている（それでもこれだけの被害になっている）」と皆が思うか､「責任者が事態を掌握できていない（だから被害がこんなに広がっている）」と思われるかの違いです。「後手に回っている」という、新聞記事の見出しを想像してください。この項、続く。

読売新聞「時代の証言者」は、美濃吉の佐竹力総（さたけ　りきふさ）社長です。8月27日に、調理人の養成について書かれています。
和食店では、厳しい徒弟制度のイメージがあります。また、何年修行して、どのくらいの技術を身につけたら一人前になるのかわからないことも、不安材料です。美濃吉では、独自のカリキュラム制度を設けて、従来の約半分の8年間で、調理長を育てるのだそうです。
・・調理人を目指して入社した社員にはまず、「調理社員課業一覧表」というノートが渡されます。衛生管理、漬物の処理、炊飯、魚の下準備、揚げ物、焼き物、煮物、食器の盛りつけ、原価計算、献立の作成、部下の管理・指導など、簡単なものから順に17項目の課題と、課題を何年目に習得すればいいかの目安が記されています。
1人で悩まないように、新入社員には、料理長による個別カウンセリングや集合研修の場を作ったので、退職者が減りました。
すべて終了すれば、晴れて美濃吉の料理長に。高級業態の本店竹茂楼と東京の新宿店は別格ですが、その他18店舗のどこかを任されます。20代で抜擢された社員もおります・・

この世界にも、このような「近代化」「見える化」を、導入しておられるのですね。しかも、調理の各分野だけでなく、衛生管理や原価計算、さらに献立の作成、部下の管理・指導まで。確かに、料理長になるには、それらも必要ですね。調理の腕が良いだけでは、良い料理長になれません。私は別の世界にいますが、勉強になります（参照『明るい係長講座』中級編ｐ20「口伝よりマニュアル」）。
「企業秘密」でしょうが、一度そのノートを、見せてもらいたいものです。もちろん、もっとも肝心な「調理の腕前」は、マニュアルだけでは教えられない、身につかないのでしょうが。
また、料亭では、派遣業者から職人を派遣してもらう形態が多いと、かつて聞いたことがあります。その点については、次のように話しておられます。
・・調理人の自社育成を始めたのは父です。1960年代後半、京料理界では前代未聞の大改革でした。
といいますのも、当時、「入れ方」という調理人派遣業者から、2、3年単位で派遣してもらうのが一般的でした。「包丁一本さらに巻いて」を地でいく職人の頭が、弟子数人を率いてチームでやって来ます。宴会の途中でお客様から料理に文句がついて、調理場に伝えたとしましょう。腹を立てて、「なら、上がらせてもらいます」と、仕事を放棄し、チームごと引き揚げてしまうことがありました。「総上がり」といって、本当に困りものでした・・

読売新聞インターネット記事「人の育て方が全く違った。ＪＲ北海道、ＪＲ東と意見交換」（8月23日）から。ＪＲ北海道では、列車の出火や発煙事故が相次いでいて、国土交通省の指導を受け、ＪＲ東日本に技術支援を求めています。
・・23日の意見交換会には、両社の車両部長ら計9人が出席し、車両の検査態勢や技術者の育成方法などを、非公開で話し合った。ＪＲ東からは、技術者のリーダーを育成するために2年間の専門教育を行っていることが紹介された。ＪＲ北海道では、数日間の短期教育が中心だという。
会合終了後、ＪＲ北海道の難波寿雄車両部長は「人の育て方が全く違った。長期の教育を考えなければならないと感じた」と話した・・