3月22日の朝日新聞オピニオン欄、「「第三者委員会」の現実」、円谷昭一・一橋大学教授の発言「背景に、株式持ち合い問題」から。

・・・企業が、不祥事の検証を第三者委員会任せにするのは、おかしなことです。まさにこうしたときに働くべき人として、監査役や、監査を担う取締役（監査等委員など）がいるからです。
監査役や監査等委員は株主総会で選ばれ、取締役の職務をチェックするために存在しています。第三者委は任意組織にすぎませんが、監査役や監査等委員には必要な法的権限が与えられているのです。
フジテレビの親会社でも、独立社外取締役である監査等委員３人は全員「法務・リスク」のスキルを持った人物であると株主に説明されています。いずれも大企業の元トップでもあります。こうした事態に対処できる人物として株主総会で選ばれているわけです。
にもかかわらず今回、第三者委が前面に出てきた。なぜ、独立性のある監査等委員が検証委員会を立ち上げないのでしょうか。検証委に外部の弁護士らを加えるとしても、主導的な役割を果たすべきなのは監査役や監査等委員です。

ではなぜ、本来動くべき人たちが動かず、第三者委任せになるのか。根幹にある原因は株式の持ち合い、つまり政策保有株式の問題だと私は考えます。
フジも多くの企業と株式を持ち合っています。仲間内の企業との間で持ち合う政策保有株式が多いため、株主総会で厳しい意見にさらされることが少ない。安定株主に支えられた会社ゆえに、ガバナンスの実効性が損なわれているのです・・・

・・・社外取締役や監査役が機能し、名実ともに変わり始めている企業もあります。フジでも今回、遅まきながら社外取締役が動き、臨時取締役会の開催を求めたのは良いことだったと思います・・・

「強い心臓」の続きです。今回は、俗な表現についてです。

辞書には、「強心臓は度胸があって何事も恐れないこと。また、恥知らずで厚かましいこと」とあります。心臓に毛が生えているとか。でも、心臓に毛が生えるって、どんな状態なのでしょう。想像しにくいです。
「神経が図太い」は、なんとなくわかります。ところが、「無神経」という反対の表現でも、同じような意味になります。

私も、そのように言われることがあります。本人はいたって小心者で、おどおどしているのですが。人前では、そう見えないように演技しています。

私が知っている強心臓と呼ばれる人には、二種類あります。
一つは、相手を気にせず、ただ厚かましいだけ。
もう一つは、相手に気配りができて繊細で、それを踏まえて他の人は言えない正しいことを言う人です。

「第三者委員会報告書格付け委員会」って、知っていますか。「委員会のホームページ」。趣旨は、次のように書かれています。

・・・21世紀に入ってから、企業不祥事の頻発に伴って世間の信頼を失った経営者の弁明に代わって、第三者委員会が利用されるようになった。しかし、第三者とは名ばかりで、経営者の依頼により、その責任を回避し、或いは隠蔽するものが散見されるようになった。これは多くの第三者委員会の主要な構成者となっている弁護士や弁護士会の信用を損なう結果になるとして、日弁連業務改革委員会は2011年3月に第三者委員会ガイドラインを公表した。

それ以後、多くの第三者委員会報告書はこのガイドラインに「準拠する」とか、「基づく」と表記して、委員会の独立性や透明性、説明責任の遂行に配慮するように改善されてきた。しかし、最近は、このガイドラインの重要な項目に配慮せず、或いは、それに反して「第三者委員会報告書」を僭称したと評価せざるを得ないような報告書が見受けられる事態が起きている。
そこで今般、このガイドライン作成に関わったメンバーを中心として、さらに研究者やジャーナリストの参加を得て、公共財としてのより良い「第三者委員会報告書」を世の中に送り出すために、当格付け委員会を設立することにした・・・

評価方法は、次の通り。
・・・委員会での議論に基づき、各委員が、Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄの４段階で評価します。なお、内容が著しく劣り、評価に値しない報告書についてはＦ（不合格）とします・・・

で、その評価結果です。
九州旅客、高速線の安全運行、2024年12月＝D7、F2
SONPOホールディングス、自動車保険金不正請求、2024年1月、D4、F4
厚生労働省、毎月勤労統計調査、2019年3月、F9

他の案件は、評価結果をご覧ください。
まあ、低い評価が並んでいます。名ばかりの第三者委員会だということですね。不祥事を起こした上で、さらに評価を下げているのです。
委員会は、評価の理由を公表しています。評価された会社や委員会は、どのような反論をしているのでしょうか。ぜひ、報道機関に検証してもらいたいです。

3月3日の朝日新聞に「部長なのに「大課長」　今月の数字ばかり気にする・各論に口を出す」が載っていました。拙著『明るい公務員講座　管理職のオキテ』に書いたことです。

会社組織のなかで部長、本部長、局長などに昇進しても、マインドと振る舞いは課長のまま――。そんな会社のエライ人を「大課長」と呼び、引き起こす問題を「大課長問題」と呼ぶそうです。経営コンサルティング会社・リデザインワーク（東京）ＣＥＯの林宏昌さん（４３）に話を聞きました。

―「大課長」とは？
「１０年ほど前から、人事コンサル業界で使われ始めました。課長と同じような仕事をしている部長や本部長らを指します」
「課長は短期的な目標に責任を負い、部長以上は年間計画などの中長期の目標を考え、責任を担う立場。それが部長以上になっても短期成果に目線が寄り、ひたすら口をはさみます」
「『今月の数字ばかり気にする』『各論に口を出してくる』『人材育成に手がまわっていない』。そうささやかれる部長以上がいたら、それが大課長です」

―大課長がいることで起こる問題とは。
「まず、報告業務が増えます。課長が短期的成果を部長に報告するようになり、部長が課長に指示を出す。本来ならしなくていい業務です。部長以上が短期的な仕事に時間を取られるようになるため、未来に向けた戦略の練り込みや議論が減ります。課をまたいだ業務改善、１年後の組織のあり方、人材育成……。将来的に大事な仕事に手が回らず、向かう先が分からないまま仕事をすることになります」

―なぜ、そうなってしまうのでしょう。
「課長は、部長は、本部長は、局長は『何をする人』なのか。その違いがぼんやりしているからです。『部長になった。で、何をしたら？』となってしまい、これまでやってきたことの延長をしようとして『大課長』になるのです」
「評価マニュアルなどには役割が書かれているんです。でもほぼ無視されています。日本企業の多くは、実態に即した役割整理をきちんとする必要があると感じます」

―管理職を選ぶ過程には問題はないのでしょうか。
「日本の企業は、平社員の中のトッププレーヤーが評価されて管理職になっていきます。ただ、管理職に求められるのはマネジメント。名プレーヤーが名監督ではないのと同じく、営業力がピカイチな人がマネジメント能力もピカイチかというとそうとは限りません」
「さらに、『あいつ頑張っているから』で選ぶ。『管理職のお年頃だから』『（管理職にしないと）かわいそう』でも選ぶ。結果、就けるためのポストを作ることもあります。多くは組織が小割りになってうまくいきません」

約8割が管理職になりたくない時代だそうです。日本能率協会マネジメントセンター「77％が「管理職になりたくない」」

しかし、この議論の立て方が、間違っているのではないでしょうか。
採用された社員や職員が全員、管理職になれるわけではありません。かつては、管理職になる社員・職員と、そうでない社員・職員は、採用もその後の配属と出世も異なっていました。上級職と中級職や初級職です。学歴と採用試験で、明確に分かれていました。典型は、軍隊です。将校と兵とは、はっきり区別されています。全員が管理職を目指すと、人事課も困るでしょう。
また、社員や職員が全員、職場に全てを捧げているわけでもありません。別に生きがいを持っている人、趣味を優先する人、家族の事情などで職場だけを優先できない人もいます。

大学卒が増えて、学歴による区分が機能しなくなり、他方で「平等主義」によって「差をつけない」ふりをしてきました。多くの人は出世したいでしょう。しかし、管理職は誰もができるような仕事ではなく、本来はそんなお気楽な仕事ではありません。
管理職を目指す競争は、本人の技能を磨く上でも有用であり、組織としても活性化するという利点があります。しかし、いずれ全員が管理職になれないことがわかります。その際の本人と会社側の対応が難しいのです。
冷たいことを言うようですが、それが現実です。

なおこのほかに、管理職とは名ばかりで、業務も変わらず負担が増えるだけ、給料も上がらないといった問題もあるようです。魅力がなければ、目指しませんわね。