10月4日の朝日新聞オピニオン欄「災害、想定外への備え」、丸谷智保・セコマ社長の発言から。北海道で最大手のコンビニです。
・・・先月６日の午前３時過ぎに地震は起きました。北海道全域が停電する中、札幌市の本社で各地の状況が分かり始めたのは午前７時ごろです。予想以上に多くの店が早朝まだ暗いうちから営業していました。９５％にあたる１０５０店舗が当日営業しています。
町全体の明かりが消える中、店には水や食べ物を求めるお客さんが殺到しました。「店を開けてくれてありがとう」という感謝の声がたくさん寄せられ、ネットでは「神対応」とも言われました。
事前の備えが功を奏したのだと思います。停電対策として非常用の電源キットを全店に配備済みでした。車のエンジンをかけ、シガーソケットから電源をとる。おかげで停電下でもレジを動かせました。配備したきっかけは２００４年に北海道を襲った台風です。あのときにも停電が起きたので、対策が必要だと気づきました。
もう一つ好評だったのは、店内で作った温かいおにぎりでした。１１年の東日本大震災をきっかけにガス炊飯器を備えた店を増やしていたため、停電中でも炊けたのです・・・
・・・それでも一定の物資を届けられたのは、やはり３・１１の教訓です。道東の釧路市にあった物流センターに自家発電機能を持たせ、トラック用の燃料も備蓄していました。おかげで今回、被害の大きな道央を支援する形で多くのトラックを動かせました。今後も絶えず備えの見直しをしていかねば、と痛感しています。
コンビニは災害時に人々を支えるインフラになっているのだと思います。自らも被災地の住民であるスタッフが今回、自発的に店を開けました。日頃から地域に密着しているから「住民も困っているのでは」という思いやりが働いたのではないでしょうか・・・

東日本大震災の際に、「新しい社会インフラ」に気づきました。携帯電話、コンビニ、宅配便です。地方ではガソリンスタンドも。従来の公共インフラに加え、これらも住民の生活を支える重要な基盤です。
今回の大規模停電のニュースを知ったとき､どのようにしてコンビニが営業しているのか､不思議でした。棚の品物を客が懐中電灯で探しています。「？？レジは停電の際にどうしているのだろう」とです。非常用電源を確保してあったのですね。

10月4日の日経新聞夕刊、私のリーダー論、日本マクドナルドHDのサラ・カサノバ社長兼CEOのインタビューから。社長就任は､マクドナルドの業績が落ち込んでいる時期でした。

――何から手を付けたのですか。
重要なのはお客様とのコミュニケーションです。お客様の声を直接聞き、マクドナルドに何を望んでいるのか正しく理解することです。同時に、フランチャイズのオーナーや各店舗の店長、現場のスタッフの意見にも耳を傾けなければなりません。時間の許す限り、各地の店舗に足を運び、お客様やスタッフと直接、対話することから始めました。

――イスにどっかと腰をおろし、司令塔に徹するのもCEOの役目では。
確かにそれも重要かもしれません。しかし、マクドナルドのようなレストラン事業を展開する会社にとっては、最も重要な場所はオフィスではなく現場、すなわち店舗です。ビジネスは常に店舗から生まれ、問題を解決する場も店舗なのです。
私は「Go! GEMBA」という言葉を好んで使います。英語と日本語を組み合わせた造語で、現場に行けという意味です。何か起きたらまず現場に行きなさい。周りにもそう指示していますし、私自身も現場に行きます。問題がなくても、できる限り現場に行くことにしています。今年もすでに京都や大阪、青森、神奈川などの店舗を回りました。

――理想のリーダー像を教えて下さい。
リーダーはやはり、目標を立てて戦略を描くだけでなく、目標達成のためにチームをまとめ上げ、チームの力を最大限引き出すことが大切だと思います。
具体的には、教育の場を用意して能力開発を応援し、キャリアアップの機会を作り、失敗を許容し、常に鼓舞し、士気を高めることが大切です。
そうやって気持ちよく仕事ができれば、みんな、より一生懸命、仕事に取り組むようになります。それができるかどうかが、よいリーダーと偉大なリーダーとの違いではないでしょうか。

吉見俊哉著『トランプのアメリカに住む』p92「シラバスは学生との契約書」の下りを読みながら、アメリカ社会と日本社会のなり立ちの違いを考えました。

・・・渡米の数か月前、最初に苦労したのはシラバス（授業計画）の作成だった。今回の授業のために、私は英文で10頁に及ぶ詳細なシラバスを作成しなければならなかった。毎週、それぞれ何を目的にどんな素材を扱うかを明示し、三本程度の英語の課題文献を詳細に指定するのである・・・日本の大学のシラバスはせいぜい1頁、15週分のテーマを並べて終わりだから、この日本の差は歴然としている・・・

・・・授業が始まってからも、シラバスは決定的な意味を持ち続ける。授業は最初にに書いたシラバス通りに進み、大幅な方針変更はNGである。教師だけでなくTA（ティーチング・アシスタント）も学生も、シラバスに従って準備を進め、毎週の授業が進められる・・・だが、ハーバードの同僚に聞くと、皆口を揃えて「シラバスは学生との契約書」だと言う。教師はシラバスで提供する授業の内容を詳細に示し、学生はそのシラバスを見て授業の受講を決めるのだから、その時点で両者は契約を結んだことになる。教師も学生も契約違反はできない。教師が契約内容を変えて別のことを教えるのはご法度だし、学生も契約通りにレポートを出さなかったら落第となる・・・

・・・アメリカ生活が長い人々には、おそらくこのメタファーがぴったり来るのだろう。とにかくアメリカは社会契約によって成り立っている社会である。しかし、「学生との契約」という観念がそもそもない日本の大学教師にとって、この解釈は今ひとつピンとこない。正直、教師と学生の関係は社会契約的なものではなく、もっと共同体的なものではないかと思いたくもなってしまう・・・

なるほどと思いました。この項続く。

時事ドットコムの連載「明るい仕事講座」は、第6回「実は人間関係に悩んでいる」が掲載されました。

仕事での悩みは、実は取り組んでいる仕事というモノではなく、仕事を指示した上司や一緒に仕事をしている同僚というヒトなのだということです。どんな困難な課題でも、前回お教えしたように「先行き」がわかっていたら、そんなに悩みません。そして、上司と行くべき道を共有していたら、悩まずにすみます。それを相談できないから、一人で悩んでしまうのです。
あわせて、上司と意見が合わない時、上司とそりが合わない時にどうするか。文章をお読みください。

このホームページに、時々出てくる「肝冷斎」。このたび、野球観戦年間160試合を達成しました。去年が159試合、今年が最多試合数更新です。
野球の季節は3月からですから（彼は2月下旬から参加していますが）、7か月ほどで160試合を見るには、大変な努力と計画とお金と時間が必要です。
まあ、しょうもないことやと言えば、それまでですが。趣味とはいえ、ここまで来ると修行に近いですね。