カテゴリーアーカイブ：人生の達人

2月17日の日経新聞夕刊「「アンラーニング」で過去の価値観手放そう　シニアや転職者に」から。
・・・これまで培った仕事のスキルや価値観を意識的に手放す「アンラーニング」に取り組む企業や個人が出てきている。雇用期間の延長に伴うシニア社員の増加や、転職者の増加が背景にある。「シニアは成長しない」「転職前のやり方で転職後もやり通せる」といった固定観念を捨てることで、新たな成長を目指す。

「ベテラン社員はアタマが固い」「若手より報酬が高いのに仕事の担当数が少ない」
森永製菓の人事部の桜沢典子さんはこの数年、幾度となく若手・中堅社員からミドル・シニア社員への不満を耳にした。一方で、50代以上の社員に個別に話を聞くと、また別の風景が見えた。
「ITは苦手と思われているし、挑戦しなくてもいいか」「若手の邪魔にならないよう何事も控えめがいいのかな」

ミドル・シニアに漂う遠慮や諦めの空気を変えなければ成長はない――。森永製菓は50代以上の社員が約4割を占める。今後も若手や中堅が減少する見通しのなか、50代以上の社員を「現役戦力」とするため2022年度から研修を始めた。そこで据えたテーマが「アンラーニング」だ。
アンラーニングとは、成功体験や固定観念を手放すことをいう。森永製菓では「必要ないスキルを一度しまう」、その上で「必要なスキルを学ぶ必要がある」という意識を持ってもらうアンラーニングを目指しているという。
例えば25年12月の研修では、10年後、20年後といった場面ごとにリストラなど予想もつかない変化にどう対応するかを決めるカードゲームをして、今後必要なスキルを確認した。研修の最後には習慣やスキルで「置いていくもの」「もっていくもの」をそれぞれがシートに記入した。
これまでの研修参加者からは置いていくものとして「プライド」「過去の武勇伝」などが挙がったという。人事部の桜沢さんは「ミドル・シニア社員が若手の見本になるよう、現役として学び続ける意識を持ってほしい」と話す。

青山学院大学の松尾睦教授（組織論）によると、個人を対象にしたアンラーニングは2000年以降、海外で研究が始まり、日本でも10年ごろから注目されるようになった。松尾教授は「雇用延長などでシニア社員が増えたり、人工知能（AI）の台頭でリスキリングの必要性が高まったりする中で、企業が特に意識するようになった」と話す。
転職などで仕事環境が大きく変わりうる現代は、年齢問わずアンラーニングの重要性が増している・・・

2月8日の読売新聞「あすへの考」、小久保みどり・立命館大特任教授の「女性よ　危機こそチャンスだ」から。
・・・女性の社会進出に関する障壁を「ガラス」に例える言葉がある。有名なのは「ガラスの天井」だが、昨年１０月、憲政史上初の女性首相が誕生した際は、「ガラスの崖」が話題になった。組織が危機的状況に置かれた時、女性がリーダーに選ばれる傾向があることを指す。
組織心理学を専門とし、緊急事態にある組織のリーダーシップについて研究してきた立命館大の小久保みどり特任教授は、１５年前にこの言葉に関心を持ち、国内で調査を進めてきた。国際的にみて、特に政治、経済分野で「指導的地位」に就く女性の割合が低い日本。「危機の時は女性にとってチャンスでもある」と語る小久保さんの考察から、女性リーダーを待ち受ける障壁の正体と打開策を考える・・・

・・・「ガラスの崖」という言葉は２００５年、英国の大学の研究者の論文で初めて使われました。「ガラスの天井を破ってイギリスを代表する企業の取締役に就いた女性たちは、業績に多大な損失を与えた」。そう指摘した新聞記事に疑問を感じた研究者が、株価のデータや女性が取締役に任命された時期、その前後の業績などから事実関係を検証しました。その結果、関係は逆でした。女性が取締役に就いたから業績が悪くなったのではなく、業績が悪くなった時に女性が取締役に選ばれていたのです。
誰がリーダーになっても失敗するリスクが大きく、いつ足場が崩れるかわからない「崖っぷち」の状況で、女性にリーダーの役が回ってくる。そんな状況を「ガラスの崖」と名付けました。これまでよく耳にしてきた「ガラスの天井」は女性がリーダーになる道を阻む、透明の強固な壁で、同じ「ガラス」でも意味が異なるのです。
「ガラスの崖」現象はあちこちで起きています。不祥事が相次いだことを受け、２２年に日本大学理事長に林真理子さんが就任したのはその一例でしょう。海外では、新型コロナウイルス禍に首相官邸で催したパーティーを巡る不祥事で辞任した首相の後を継いだ、リズ・トラス元英首相らがいます。彼女の在任期間はわずか４９日でした・・・

・・・（「ガラスの崖」現象が生じる）要因の一つは、現状維持を望み、変化を避けようとする心理の裏返しです。歴史を振り返ると、男性リーダーが多かったため、組織運営が順調である限り変化の要求はなく、男性をリーダーに選びます。しかし、男性が組織を危機的状況に陥れた場合、女性をリーダーに選ぶことで現状を変化させようとするのです。
リーダーの特性に対する固定観念も影響しています。「自信がある」「意志が強い」などの「作動性」という特性は、多くの人が思い浮かべるリーダー像です。これは男性の特性とも認識されがちで、成果を上げている組織では作動性を持つリーダー、つまり男性を選ぶ傾向があります。
一方、女性の場合、「思いやりがある」「温かい」などの「共同性」という特性を持つと思われています。危機や変化にさらされると、仲間を励まして共に行動できるような共同性のあるリーダーが求められ、女性が選ばれやすくなります・・・

2月4日の日経新聞に「三井住友海上、スキル軸の人事制度　ジョブ型の修正で組織硬直化防ぐ」が載っていました。

・・・三井住友海上火災保険が社員のスキルを評価基準とする新たな人事制度を導入した。昇進・昇給とリスキリング（学び直し）を連動させ、専門性を高める。一方でキャリアの硬直化を防ぐため、定期的な異動や職種転換も促す。近年は職務内容を限定する「ジョブ型」制度を導入する企業が増えているが、これに修正を加え、人材の流動性も確保しようとの試みだ。

2025年9月、三井住友海上で労務のスキルを高めたい社員の勉強サークルが始動した。労災保険業務の担当者や関連部署への異動を希望する人など約20人が月1回、オンラインで集まる。
「カスタマーハラスメント」や「外国人雇用」など関心のあるテーマの研究発表をしたり、最新制度の状況や資格試験の情報を交換したりする。
業支援部門に所属する三ツ橋沙織さんは、法人向けの労務管理助言サービスなどに携わりたいと考え、参加した。「キャリアの方向性も明確になり、資格試験への意欲も高まった」と語る。
労務の他にもこの1年間に「M&A（合併・買収）」など約10分野で、その道のプロを目指す社員が学ぶ「スキルコミュニティ」が発足した。
社内の学習熱を高める契機となったのが25年4月に導入されたスキル型人事制度だ。グループの多彩な業務を28のジョブに分類した。その担い手となる74種類の「プロ人財」と、必要とされる約800のスキルを定義し、異動や昇進、昇給など全人事をスキルの習得・発揮にひも付けた。
制度の基礎となるスキルデータベースは、社会保険労務士や中小企業診断士などの資格に加え、「適切な調査に基づく損害認定」など具体的な業務遂行力も含め、仕事のレベルに応じて細かく設定。毎年の昇給水準もスキルと連動する・・・

・・・保険業界は業務を限定しない総合職や年功序列型の賃金など、「メンバーシップ型」と呼ばれる日本型雇用が色濃かった。近年はデジタル化など事業構造の変化が加速するなか、ゼネラリスト主体の組織では対応できなくなってきていた。
三井住友海上は22年から人事制度改革に着手。まず検討したのは日本でも広がり始めたジョブ型だった。必要に応じて経験者を採用する欧米の標準で、働き手に求める仕事内容を職務記述書（ジョブディスクリプション）で細かく定義する。長く同じ仕事を担当させることで、専門性を高めやすくする仕組みだ。
だが、欧米の同業他社の運用を調査すると、意外なことが分かった。ジョブ型をベースとする企業でも、事業環境の変化や専門人材の不足に対応するため、固定的なジョブ型の運用を修正し、リスキリングを通じた社内の人材移動を促進する取り組みが広がっていた。
人事部の丸山剛弘氏は「人材の専門性は高めたいが、特定分野しか知らないのも好ましくない。求めるのは総合力のあるスペシャリスト。ジョブ型をベースに、メンバーシップ型の利点も残せる仕組みを模索した」と説明する。

標準的なジョブ型との大きな違いは進化したジョブローテーションの活用だ。
社員には少なくとも4年に1回（ライン長は3年に1回）、社内公募への応募を義務付け、他部署への異動を求める。組織の事情などで例外的に同じ部署にとどまる場合も、経験のない業務への挑戦が必須だ。
従来は会社にあった異動の主導権を社員に移す一方、職種転換も奨励して組織の流動性を確保する狙いだ。25年度は約3千人が公募に応じ、うち3割が希望ポストに異動する見通しという。
課題は適正な評価だ。新制度ではスキル習得に加えて、業務への活用の度合いも考課対象となる。スキル評価を行う組織長をサポートする管理職ポストも新設し、個々の社員のキャリア志向に合わせたリスキリングも助言する。個人の成長を組織の成長につなげられるかが問われている・・・

2月2日の日経新聞に「企業の休暇制度ちぐはぐ　広がる特別休暇、年次有給休暇は未消化」が載っていました。

・・・病気治療やリスキリング（学び直し）のための特別休暇を導入する企業が増えている。人材の定着や生産性向上につなげる狙いがあり、国も推奨する。もっとも日本は本来リフレッシュに充てられるはずの年次有給休暇（年休）の取得率が海外と比べて低く、休み下手は解消しないままだ。休みやすさと生産性の両立に向けた議論は深まっていない・・・

・・・厚労省も啓発に力を入れる。背景の一つが、年休取得率の低さだ。雇用環境政策室は「体調不良などに備えて取得を控える人が多い。不安を解消し、働く人の多様な活動をサポートするために特別休暇を活用してほしい」とする。
厚労省の25年就労条件総合調査によると、21年まで40〜50%台だった年休取得率は近年上昇し、24年は66.9%となったが、国際的には低い。米旅行予約サイト大手エクスペディアが11カ国・地域を対象に23年の取得率を比較した調査では63%で最下位だった。
厚労省の意識調査（24年度）では、取得しない理由は「急な用事のために残しておく必要がある」（45.6%）、「病気やけがに備えて残しておきたい」（43.3%）が多かった。
早稲田大学の水町勇一郎教授は「日本は労働者に時季指定権があり、好きなとき休めるはずが、周囲の目を気にするジレンマがある」と、日本の労働文化も背景にあると指摘する。

欧州連合（EU）の労働時間指令は少なくとも4週間（20労働日）の年休を保障し、加盟国は法律で日数を定める。フランス、ドイツは30日程度付与されることが多い。フランスはあらかじめ休む日を決める年休（取得）カレンダーの指定義務を使用者に課している。年休とは別に病気休暇制度も充実している。フランスは一定期間の賃金を社会保険と企業の負担で保障。ドイツは6週間は有給とすることを法律で定めている。
水町氏は「欧州は年休カレンダーなど企業の責任で年休を確実に取らせることで、未消化の問題を生じさせない仕組みを構築できている」と解説する・・・

・・・日本は年次有給休暇（年休）の取得率が低い一方、祝日の数の多さは先進国でトップレベルだ。海外とは異なる特徴を持つなか、心身をしっかり休息させられる環境づくりには課題が多い。
働き方改革の一環で2019年に年5日取得させることが企業の義務となったことなどで、年休取得率は上昇してきた。28年までに取得率70%という政府目標に近づいたが、欧州は9割を超える。
一方、日本の祝日数は26年は振り替え休日なども含め18日。主要7カ国（G7）の他の国は9〜13日で、突出して多い。祝日の一部を月曜日に移動させるハッピーマンデー制度で、連休も増やしてきた。早稲田大学の水町勇一郎教授は「すべての労働者が祝日に休めるわけではない。年休を細切れで取得すると『休み感』も実感しづらい」と指摘する。
長期休暇を取る人はゴールデンウイークやお盆、年末年始などに集中し、観光地の混雑や旅費の高騰につながっている・・・

1月30日の日経新聞夕刊、西原珉さんが「幽体離脱の日々」として、次のようなことを書いておられました。
心理療法士として、相手の話を聞くことについてです。悲しいことなどをたくさん聞くことは疲れるのですが、疲れの原因はそうではないと言っておられます。

・・・心理学のメラビアンの法則によれば、人は相手の隠された感情や本音を、言葉そのものよりも表情や声のトーンといった非言語情報から読み取ることが多いという。セッションでは、クライエントさんの話す内容に加えて、目の動き、口調やためらいといった言葉以外のサインを見逃さないように注意を注いでいる。
好きだけど嫌い、期待するのは怖いけど期待したいなど、人間の感情は矛盾に満ちていて、容易（たやす）く割り切れるものでもない。それらのクライエントさんとの対話をどの方向に向けていけば良いかを、幽体離脱して部屋の片隅から冷静に見ている、別の自分もいる。
そんな風に、50分に毎回全力で集中しているので、1日のセッションが終わると心地より疲労感とともに、頭の芯が痺れたようになる・・・

理解できます。私も、大勢の前で講演するのはそれなりに疲れるのですが、さほどでもありません。1対1の会話は、それと比較にならないくらい疲れます。前者は肉体的疲労であり、後者は精神的疲労です。
相手の本音を探り、話を聞くだけではなく、こちらの意見に賛成してもらうように誘導しなければなりません。それは、全身を使って、全人格で取り組まなければならない「困難な仕事」です。

相手も、こちらの本音を空かしてみています。気を抜くわけにはいきません。
「これで良いですか」と聞かれたときに、「はい」という返事が1秒遅れたら、相手は「こいつは本心は反対なんだな」と思うでしょう。「いいえダメです」ということを、どのようにして発言するか、相手のわかってもらうか。難しいです。決裂して席を立つなら楽ですが。