7月24日の日経新聞経済教室は、武石恵美子・法政大学教授の「転勤制度を考える「自律への要請」が促す変革」でした。主体が企業など雇用主から、働く個人に変わりつつあるということでしょう。私が主張している「供給側支援の行政から生活者支援の行政への転換」と軌を一にしていると考えています。この点は、別途書きましょう。

・・・転勤制度の改革を進める企業が増えている。勤務場所の自由度を高め、転勤や単身赴任の廃止を打ち出したNTTグループ。転勤なしの働き方を原則としたAIG損害保険。同意なき転勤を撤廃する東京海上日動火災保険。事情により転勤ができない時期を申し出る転勤回避措置を実施するキリンホールディングスなどの動きが代表例だ。
企業の対応には濃淡があるが、従業員は転勤命令に従わなくてはならない、と考えられてきた転勤制度は曲がり角を迎えている。

転勤制度改革の動きは、人材の獲得・定着面の問題への対処、女性の能力発揮を阻害する要因の除去、転勤のメリットの相対的低下といった、足元の課題に迅速に対応する必要性に迫られたという側面がある。
加えて、テレワークなど技術面の変化も重要であることは間違いない。しかし転勤制度改革は、企業の人事政策変革と一体的に進んでいる構造的なものととらえるべきであろう。
そもそも転勤は異動の一つの形態で、人材育成にもつながる重要な人事政策である。人事制度を検討する際には企業経営と従業員という2つの主体に対峙し、双方が要求するものを調整して、事業展開上の最適解を求める必要がある・・・

・・・それでは、これまでなぜ従業員は負担の大きい転勤を拒否せず受け入れてきたのだろうか。裁判で従業員の転勤拒否が認められるケースは少ないという事情もあるが、ここでは日本の雇用システムにおいて仕事内容や勤務地を従業員が選択する余地は少なく、基本的に組織主導で決定されてきたという点に注目したい。
組織の人事部門が配置・異動に関して幅広い権限を持っている日本の状況は、配置・異動に本人同意が必要であることが多い欧米とは異なる特徴である。
筆者らが実施した日本を含む5カ国比較の調査結果を紹介したい。図1に示すように「他の職場への異動は本人の申し出による、もしくは本人同意が必要である」を肯定する割合は日本では5割に満たず、他国に比べて低い。
関連して「自分のキャリアを決めているのは自分だと思う」を肯定する割合も日本は約5割にとどまり、従業員個人が自身のキャリア展望を描きにくい実態が確認できる。

日本でキャリア形成が組織主導で行われてきたのはなぜか。背景には、従業員は組織に雇用保障や人材育成投資を期待し、それが充足されると考えれば組織が提示する異動を受諾するというように、従業員と組織との間に依存関係が存在したことが指摘できる。
しかし筆者らが2015年に実施した調査では、転勤経験者で過去に経験した転勤が能力開発面でプラスになったとした割合は4割弱で、残りは転勤の人材育成機能に懐疑的であった。にもかかわらず従業員が組織からの異動命令を受け入れてきたのは、それにより組織との関係が強化され、雇用安定や組織内での処遇が期待できるというように一種の「心理的契約」が成立していたためといえる。
一方で働く人には自身のキャリアを自己決定したいという欲求が存在する。厚生労働省「能力開発基本調査」（24年度）によると、「自分で職業生活設計を考えていきたい」とする正社員は32.3%。「どちらかといえば」という回答を含めると66.3%が職業生活設計は自分で考えたいと回答しており、長期的にこの傾向に変化はみられない。
どこで・どのような仕事をするのかに関して、働く側のキャリア決定の裁量度を高め自己決定を促すことは内発的動機付けを高め、エンゲージメント（仕事への熱意）向上にも寄与する。意に反した異動や転勤はエンゲージメントを低下させてしまうリスクがある・・・

・・・転勤制度改革は、組織と従業員の関係性を「依存する関係」から「自律する関係」へと転換する動きと一体的に進められている・・・

7月17日の日経新聞に「社員一丸なら若手やめず」（電子版では「小さくても勝てる　社員をやめさせない　中小でも希望通り休め、友達採用でミスマッチ防止」）が載っていました。要点は、風通しの良い職場、心理的安全性をどのようにして作るかだと思います。

・・・多くの企業が社員の退職に頭を悩ませるなか、一部の中小企業は独自の工夫で社員の離職を防いでいる。樹脂部品を開発する陽和（北九州市）は過去26年間で、新卒採用で入った社員の離職を2人に抑えた。若手や中堅社員は「自分の成長を実感できる仕事の進め方」「社員一丸で課題と向き合う社風」を〝やめない〟理由に挙げる。

厚生労働省の2024年のデータによると、21年3月卒業の新規学卒就職者の就職後3年以内の離職率は38.4%と、前の年より1.4ポイント上がった。大卒が2.6ポイント高い34.9%、高卒は1.4ポイント高い38.4%だった。
従業員1000人以上の企業は3年以内に大卒の28.2%が辞め、30〜99人の企業では42.4%が辞めるなど、規模の小さい企業ほど離職率は高い。大卒の離職率は00年代に36%を上回る年もあったが、今は当時より少子化が進み、新卒採用のハードルは上がった。若手の離職を深刻にとらえる企業は増えている。

陽和はデータのある1999〜2025年に大卒や高卒を中心に29人を新卒採用し今も27人が働く。離職率は単純計算で6.9%。130人超の中小で「やめない経営」を実践する。
越出理隆社長は約20年前に「1人の社員が1週間休んだとき、生産ラインを止めた経験が転機になった」と振り返る。熟練者に一部の業務を頼っていたため、代役を果たす社員がいなかった。
数年かけて業務別の手順書を一つずつ作成し、生産などの現場作業は動画を共有した。「カンやコツと呼ばれるポイントをなるべく数値化して説明し、社員が互いの仕事をカバーしあえる職場に改めた」（越出氏）
社員が自分の望む時期に気兼ねなく休めるようになり、有給休暇や育児休暇の取得率は90%を超える。越出氏は休みやすい職場が離職率を抑える最初の一歩とみる。
その上で入社5年目の上杉玲央さんは「答えを自分で考えるよう、先輩が若手を導いてくれる」と指摘する。陽和では若手が困難にぶつかると、先輩が解決策ではなく、うまくいかない原因を伝える。
上杉氏は「解決策を考えて正解に近づくと成長を実感する。複数の先輩が業務に通じているため、相談はしやすい。特定の先輩が忙しいから相談できないといったストレスもない」と話す。

22年目の前田康太課長は入社当時と現在を比較して「改善活動がしやすくなった」と語る。数年前、残業時間が月40時間を超える状況が続き、工場内の不満が高まった。残業を減らすため、原因となる作業を機械で自動化することにした。
その際、どんな自動化装置が使いやすいか、生産と開発のチームが繰り返し話し合い、装置に反映した。導入後、残業は月10時間に減った。前田氏は「社員が一丸となり装置を完成させ、達成感があった。風通しのよい職場でなければ難しかった」と強調する・・・

7月11日の日経新聞東京版に「JR東日本のトラブル対応実習施設、失敗のツボに「わざと落とす」」が載っていました。良い職員研修ですね。

・・・1年に1200人。制服をバッグに詰めた電車の乗務員や駅職員といった訓練生らが緊張した面持ちで鉄のゲートを通り抜ける。門柱には黒地に渋い金色で「横浜総合訓練センター」（神奈川県横須賀市）。JR東日本横浜支社の社員がトラブルの対応を実習する技能訓練施設だ。熟練の講師が「失敗のツボ」を次々と繰り出し、訓練生に冷や汗をかかせている。

「人身事故が発生、的確に報告を」「進行方向を伝えないと右と左は逆になる」「亡くなったと誤解される。布は顔までかけてはいけない」
JR横須賀線久里浜駅構内にある訓練センター。初めて体験する「事故」にパニック寸前の訓練生に、講師は「君はどうする？」と問い続ける。
約3000平方メートルの敷地には路線図にない「駅」がある。訓練用の湘南駅と相模駅だ。2つの駅を結ぶ約450メートルの線路には信号機や線路を切り替える分岐器など本物の設備がびっしり。訓練生は「209系」を改装した鉄道車両を運転中にトラブルの発生を告知され、その場の対応が試される。

訓練は社員に2年に1回の受講を義務付けている。グループやパートナー企業が参加することもある。駅舎では特別仕様のシミュレーターが訓練生を待ち構える。ゲームと違うのは6台あるモニタリングカメラ。様々な角度から運転中の微妙な視線や手の動きを記録し、ミスの兆候を講師が見極める。訓練生にも細部は非公開だ。
トレーニングの原点は「失敗を体感すること」（門倉久胤副所長）。現場で落ち着いてみえる同僚も、トラブルに直面すると「何度も同じ失敗の穴に落ちるケースがある」。技術の進化で事故は減ったが、いざという時「現場では機械に頼らない人の目と経験が必要になる」（実習に参加した佐川博紀さん）。実際に亀が設備に挟まり異常が発生したこともあったという。

壁には国鉄時代から続く「安全綱領」がある。変わらぬ言葉が並ぶなか、東日本大震災後、最後の項目「疑わしいときは、最も安全と認められるみちを採らなければならない」に、ある文章が加えられた。句点の後に「あわてず、自ら考えて」。
東北地方の海沿いの路線。大きな揺れの後、マニュアルが示した避難所は近くの小学校だった。「ここは学校より高台にある」という乗客の声に耳を傾けた車掌は、停車した車内に全員で残る決断をした。津波に巻き込まれたのは避難所のほうだった。

「みな技術も知識もある。安全に自信があるから忘れてしまう弱点を再認識し、自分で判断できるようにする」とセンターの楠田広行所長は狙いを話す。「だから、あえて落とし穴に落ちてもらう」・・・

司馬遼太郎さんは、明治時代の東京、特に東京大学（帝国大学）を、欧米文明を受け入れ地方に配る「配電盤」と表現しました。とてもわかりやすい表現です。霞ヶ関の行政機構も、欧米から輸入した行政サービスを、日本各地に行き渡らせる配電盤でした。

組織に置き換えると、ヒエラルキー（階統制）で、上位の職から下の職へ指示が下りることに似ています。
他方で、集電盤という仕組みがあります。配電盤が電気を分配するのに対し、集電盤は別々の電気を集めます。個別に発電された太陽光発電を、一つにまとめる場合とかです。
これを組織に当てはめると、ある知識や指示を「分配」するのではなく、別々の情報や知識を「集めて整理」することです。ところが、ただ単に集めただけでは「おもちゃ箱状態」になって利用できないので、一定の目的や基準で整理する必要があります。

この集電盤機能は、意外と難しい作業です。配電盤機能なら、受けたものをそのまま伝えるか、指示をかみ砕いて伝えればすみます。しかし集電盤機能は、ある目的のために、雑多な情報から必要なものを選び出し、分類を設定してそれら情報を整理し、それを上司や関係者に説明しなければなりません。
目的がはっきりしている場合、例えば上司から指示があった場合は、比較的簡単です。とはいえ、どのような分類にするのか、何を取り何を捨てるのか。難しい場合があります。東日本大震災では、全国に避難した避難者を（地域と施設別に）把握する際に、これに該当しました。

他方で、目的がはっきりしていない場合はもっと難しいです。例えば新たな課題と思われる事象が頻発していて、それを認知し対策を考える場合です。社会的問題で言えば、引きこもり、孤独死、子どもの貧困、虐待、家庭内暴力などが、それに当てはまったでしょう。それら問題の定義も範囲もはっきりしません。というか、それを決めるために事象を拾い上げ、分類するのです。初めから範囲と分類が決まっているのではなく、作業の過程で定まっていくのでしょう。
組織の幹部や管理職は、日々、このような状態に置かれています。人工知能には、できない作業だと思います。

7月2日の朝日新聞、西尾潤さんの「承認欲求とどう付き合う？」から。

・・・誰かに褒められると、自分が認められたようでうれしくなる。子どもの時だけでなく、３０代になった今でもそうだ。一方、期待したほどの評価が得られず、悩み苦しむこともある。そんな「承認欲求」と、どう付き合っていけばいいのか。マルチ商法の世界で認められたいともがき、堕（お）ちていく主人公を描いた小説「マルチの子」の作者、西尾潤さんに聞いた・・・

――承認欲求について、今はどう考えていますか。
自分のことを認められない、自信がないから、他者からの承認を求めてしまう、ということだと思っています。でも、褒められたらうれしいという気持ちは、誰しもあるものじゃないですか？
承認欲求って、人間が社会の中に「よりよくいよう」と思うからこそ出てくるものだと思います。
たとえばＳＮＳ。多くの「いいね」がうれしくて、Ｘに気の利いた言葉を載せる、インスタグラムに楽しそうな写真をアップする。でも、いい言葉を探すのは悪いことではないし、楽しそうなふりをしていたら本当に楽しくなるかもしれない。
ただ、それが“自分軸”ではなく“他人軸”になってしまうと、しんどくなるんじゃないかと思います。

――他人軸、ですか。
承認欲求には、どうしても「他人と比べてしまう」という側面があります。私もありますよ。自分よりあとにデビューした作家が一気に売れて賞を取ったりすると、「私はなんでできないんだろう」と苦しくなることもあります。
でも、比べる対象を過去の自分や未来の理想にしたら、ずいぶん気持ちが楽になりました。過去の自分と比べると、今の自分はすごく進んでいるんですよ。デビュー前の、新人賞に応募した小説が引っかからなくて、「私の作品、読まれていないのでは」と落ち込んでいた頃と比べると、今こうして取材を受けていること自体、すごい進歩です。
今はＳＮＳで他人の動向や評価が可視化されてしまうから、まったく比べないというのは難しいかもしれない。でも今まさに承認欲求で苦しんでいる人がいるなら、「比べない努力をしながら、一緒にやっていきましょう」と言いたいですね。