世の中には、意見が対立する場合や、利害が反する場合があります。あちらを立てれば、こちらが立たない場合です。

新型コロナ感染対策でも、人の動きを制限すれば拡大を防ぐことができますが、それは社会活動や経済活動を止めてしまいます。ウイルスが強毒性で感染すれば直ちに重症化するのなら、厳しい行動制限をするべきでしょう。国民もそれを支持すると思います。しかし、それほどの強毒性でない場合に、どこまで行動制限をするかが議論になります。
厳しく外出を制限する案とふだん通りに生活をする案と、どちらを取るのではなく、その中間で折り合いを付ける必要が出てきます。

答が白黒の二つに分かれている場合と、右端は白く左端が黒で境目がなく次第に色が濃くなっている場合があります。
時代劇にあるような善人（庶民）と悪人（越後屋と悪代官）がはっきりしている場合は分かりやすく、最後に悪人がやっつけられると、見ている人もすっきりします。数学の問題で足し算や引き算も正解と間違いがはっきりしていて、答は100点か0点かです。
ところが、私たちの日常生活は、白黒がはっきりしている場合は少なく、どこかで折り合いをつけなければならない場合が多いのです。正解は一つに決まりません。

そのような演劇を見慣れている人は、早く結論を求め、白黒を付けることを望みます。込み入った事情を説明すると、イライラします。また、学校での正解がある勉強になれている人は、正解があると思い込みます。
残念ながら、現実世界はそうなっていません。だから、分かりやすい演劇が好まれ、明快な学問が好まれるのでしょう。

私たちが物事を決める場合に、いくつかの手法があります。よく考えて決めたとか、好き嫌いで決めたとかです。

さまざまな手法があるのですが、次の4つに分類すると、わかりやすいのではないでしょうか。
１理性(弁別)＝冷静に考え、自分が正しいと思う、あるいは社会で正しいと思われることを選ぶ。
２欲望(利害)＝欲得を考え、自分に得になることを選ぶ。
３感情(好悪)＝好き嫌いで選ぶ。
４慣習(惰性)＝いつもと同じものを選ぶ。

私は、仕事では１を心がけていますが、ビールを選ぶ場合は４です。俳優などは３で、ものを買うときは２です。毎日の生活で一つ一つ１を使っていては、時間がかかります。多くの人は、たいがいは４で済ませています。

重要なのは、どの局面でどの判断類型を使うかです。
仕事の際に２を使うと、下品になります。３を使うと、よい組織になりません。時に、それを間違う人がいます。

2月21日の日経新聞「働き方innovation　生産性上がっていますか（3）」「メルカリ、在宅でチーム力　離れても密に意思疎通」から。

・・・テレワーク普及で職場の一体感が薄れがちの中、チームをどう構築するか。注目されるのが、同じ目標へ結束する「チームビルディング」だ。在宅勤務率9割のフリマアプリのメルカリは、互いを知るプログラムや多くの部活動を設けている。生産性を高めるにはまず意思疎通から。コロナ禍でその重要性が増している・・・

・・・心理学者が考案した「タックマンモデル」によると、チーム力の強化は生産性向上に直結する。チームは最初の「形成期」は様子見の段階で、次の「混乱期」は個性や意見がぶつかりあう。衝突を乗り越える第3段階の「規範期」で個人の役割やルールが明確に。第4段階の「達成期」で同じ目標へ個々が能力を発揮し、成果を手にする。
メルカリは同様の概念に基づきチーム力の向上を図ってきた。21年6月期通期には連結最終損益で上場以来初の黒字を達成。一体感を目指した組織づくりが原動力となっている。
一方でテレワークが増えるにつれ課題も生じた。新型コロナウイルスの感染拡大も踏まえ勤務地などを自由に選べる制度を導入、今では1千人以上の社員の約9割が在宅勤務する。やり取りはオンライン中心で業務上の話に終始しがち。行き違いが起き、雑談からの新たなアイデアが生まれにくくなった。「誰にどう聞けばよいのか分からない」。不安を抱える新入社員や転職者もいた。

こうした中、21年に取り入れたのがチームコミュニケーションワークだ。
遠隔ではオフィスと違い細かな指示を出すのは難しい。そこで社員それぞれに、具体的な仕事の進め方や目標を定量的に定める「OKR（目標と主要な成果）」を意識させる。円滑な意思疎通で互いの働きを確認しながら、在宅勤務でも高い生産性をあげていく。
労務部門の打越拓也マネジャーは「互いに信頼関係が基盤にないと、全員が活躍できる環境づくりはできない」と強調する。今後も活用を増やす考えだ・・・

2月13日の朝日新聞「無駄な会議撲滅への道：上　秘密文書が教えるダメ会議」から。
・・・会議の人数はできるだけ多く。少なくとも５人以上▽長くスピーチせよ。逸話や個人的経験を説明せよ▽前の会議の決定事項を再び持ち出し、決定の妥当性を問い直せ――。
これはダメな会議について記した啓発書の一節ではない。米中央情報局（ＣＩＡ）の前身の情報機関「戦略事務局（ＯＳＳ）」が作成した秘密文書の内容だ。
題して「簡易サボタージュ・マニュアル」。１９４４年に作成され、様々な妨害手段を講じて敵国や敵組織を弱体化させるための具体例が記されている。情報機関が当時、ダメな会議のパターンを見抜いていたのだ。会議についての妨害工作も列挙されていた。
例えば会議を長引かせる方法は、「関係のない話を可能な限り持ち出せ」「文書や議事録、決議の細かな言い回しについて掛け合え」とある。無駄な会議をつくる手法については、こうだ。「正規の手続きを経るよう要求せよ。決定の最短経路を選択させるな」「重要な業務があるときほど会議を開け」・・・

ダメな例が列記されています。
会議では、演説をして経験談など長話をする。すべての案件を会議にかけ、さらなる調査を求める。一人でできるのに、3人の承認が必要な手続きにする・・・
上司では、延々と質問し長話をする。重要でない仕事から始め、重要な仕事は非効率な作業者に割り当てる。すべての規則を一字一句まで適用する・・・

読んでいて、笑えますね。
私は『明るい公務員講座　仕事の達人編』で、職場の無駄として、会議、資料作り、パソコンの3つを挙げました。無駄な会議をなくす方法を書いたので、参考にしてください。
一番の方法は、会議を開かないことです。次に、人数を絞り、終わる時間を決め、結論を書くことです。無駄な会議は、この逆をやってください。

なお、この秘密文書を元に、対応策を書いた本があります。R.M.ガルフォードほか著『アンチ・サボタージュ・マニュアル 職場防衛篇: 組織を破壊から守る9の戦術』（2018年、北大路書房）

2月10日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」ALE・岡島礼奈社長の「メンバーの力を引き出す」から。

・・・リーダーには自分についてこいというタイプと、メンバーを支えながら進めていくタイプの２つに分けられると思います。私は完全に後者です。会社は社長の器より大きくならないと言われますが、私はそうは思いません。自分よりも優秀な人を集め、さまざまな意見を取り入れて事業を拡大させていきたいです・・・

もっとも、この会社の方向を示しているのは、岡島社長です。この発言では、謙遜しておられますが。
先頭に立って引っ張ることと、部下を前に立てて後ろから支える。この二つの兼ね合いが、リーダーや管理職の役割です。

次のようなことも言っておられます。同感です。
「リーダを目指すあなたへ」
経営者仲間、同世代の人、先輩など、様々な人からアドレスをもらうことです。修羅場を含めて実際に経験していく中で成長するしかないと思っています。生まれながらの経営者はいないのではないでしょうか。