カテゴリー別アーカイブ: 明るい課長講座

生き様-明るい課長講座

経営者の謝罪会見

1月17日の読売新聞解説欄に「トップの陳謝 「火に油」注意」が載っていました。

・・・不祥事やトラブルを起こした企業が行う「謝罪会見」。昨年だけでも三菱電機の検査不正やKDDIの通信障害などで、経営トップが頭を下げる光景が繰り返された。そもそも企業はなぜ謝るのだろうか。

「お客様や関係者の皆様に多大なるご心配とご迷惑をおかけしておりますことを深くおわび申し上げます」
三菱電機の漆間啓社長は昨年10月、鉄道車両向け製品などの不正検査問題を巡り、現旧役員の処分を発表した。謝罪会見では、まず役員がこうした「口上」を述べ、深々と頭を下げるのがお決まりのシーンだ。
組織改革などの「再発防止策」がついてくるのもお約束。社長は「しっかりやっていく」と強調したが、2021年に不正が発覚してから五月雨式に新たな問題が出ている。企業風土を変えられるかは疑問が残った・・・

・・・東北大の増沢隆太特任教授によると、企業の謝罪会見が多くなったのは1990年代後半。それ以前は不祥事を起こしても、世間に「謝罪する」というよりは記者に「説明する」という側面が強かった。
変化の背景には、インターネットの普及があるという。ネット掲示板やSNSで「個人の正義感や、足を引っ張ろうという感情の発信が容易になった」。企業は従来以上に世論に配慮し、会見を開くようになった。
その結果、会見は「劇場化」していく・・・

詳しくは原文を読んでいただくとして、2000年の雪印乳業・集団食中毒事件、2007年の船場吉兆・ささやき女将などが紹介されています。若い人は知らないでしょうね。
元「お詫びのプロ」より。「お詫びの仕方・形も大切

飲めない人もいる

12月25日の朝日新聞投書欄「男のひといき」、73歳の方の「下戸にはいい時代」から。

・・・コロナ禍でなければ忘年会たけなわであったろうこの季節、酒を飲めない私にとっては苦痛でしかなかった。ゼネコンに入社して数年目、四国支店にいたときの出来事だ。
現場トップのあいさつに続く乾杯を、グラスに口をつけるだけで済ませた私は食べることに専念していた。しばらくすると、右隣の先輩がビールを勧めてきた。
私が「すみません、飲めないんですよ」と断ると、昔からの恒例のフレーズ、「俺の酒が飲めんのか」と怒り出した。
するとそれを見ていた左隣の先輩が、「飲めん者に無理に飲ますことはないやろう」と意見したことで、先輩同士の衝突に発展してしまった。幸い殴り合いにこそならなかったものの、口論は5分以上続いただろうか。
原因となった私は10歳ほど年上の先輩2人に挟まれなすすべもなく、ただおろおろするしかなかった。

今から半世紀も前、会社の飲み会を拒むことなどとてもできなかった。しかし今はできるらしい。酒席への参加を強要する上司はパワハラで訴えられる可能性さえあるとか。
私みたいな下戸にとっては実にいい時代になったものである・・・

独占禁止法違反の自主申告

12月16日の日経新聞に「カルテル「申告制」の威力 処分減免、関電は課徴金ゼロ」が載っていました。
・・・企業向けの電力供給を巡り、公正取引委員会が大手電力3社に独占禁止法違反(不当な取引制限)で計約1000億円の課徴金案を通知した。関西電力が全額免除の一方で、売り上げ規模が最も小さい中国電力は課徴金で過去最大の707億円。結果的に明暗を分けたのが、違反を自主申告して課徴金の減免を受ける「リーニエンシー」制度だった。

「うちは荒っぽいことをやめるので、お互いに荒らさずやりましょう」。関係者によると、関電のトップ級の役員らが2018年秋ごろ、中国電、中部電力、九州電力の3社の役員らと順次協議。それぞれに「相互不可侵」を持ちかけたことが発端となった。
各社と個別に合意を結んだ関電は、違反申告への対応も素早かった。19年に金品受領問題が発覚し、コンプライアンス(法令順守)の徹底が求められていた時期、自社が主導したカルテルを公取委に打ち明けた。申請順位は1位で、課徴金は全額免除となる。
「納得がいかない」。他の電力会社の幹部からは自らのカルテルを棚に上げた恨み節も漏れる。関電の売上高は2兆8000億円を超え、4社中で最大。独禁法に詳しい弁護士は「リーニエンシーが認められなければ課徴金は関電1社で1000億円を超えた可能性がある」とみる。・・・

・・・リーニエンシーの導入は06年。当初は「日本になじまない密告」といわれたが、22年3月までに適用は延べ401社に上った。
協力度合いの評価基準が不透明などの課題はあるが、制度の浸透により、違反を覚知した経営陣は早期の対応を迫られることとなった。過去にカルテルを認定された企業の経営陣が、制度を利用しなかったとして株主代表訴訟を起こされ、役員らが5億円超を会社に支払うことで和解した例もある。対応を怠れば行政処分に訴訟リスクが加わる・・・

カルテルを持ちかけた関西電力が課徴金を免除され、応じた中国電力が707億円もの課徴金をかけられるのは、何かしら変な気がしますが。

私は、規範遵守(コンプライアンス)の講義に、この話題(違反の自主申告、内部通報)を使っています。違反を起こさないことと、それを見つけた場合の対処です。
法令違反はやってはいけないことですが、根絶は無理でしょう。それを見つけたとき、気がついたときに、どのように振る舞うべきか。誰しも「ばれなければよい」と思うのではないでしょうか。ところが、ばれるのですよね。すると、傷口はもっと広がります。そして、管理職の責任はさらに重く問われることになります。「受動的な責任と能動的な責任」「責任をとる方法

鳴かぬならその気にさせようほととぎす

「鳴かぬなら 殺してしまえ ほととぎす」「鳴かぬなら 鳴かせてみせよう ほととぎす」「鳴かぬなら 鳴くまで待とう ほととぎす」は、それぞれ織田信長、豊臣秀吉、徳川家康の句、人柄を表したものとして有名です。もっとも出典は明らかではなく、後世の人がつくったのでしょう。それにしても、よくできた話です。

これを、現在の管理職に当てはめてみましょう。職員を動かし、仕事を仕上げる場合にです。
「殺してしまえ」は、通用しません。「鳴くまでまとう」も、期限が決められている業務には当てはまりません。ただし、家康はただ待っていただけではなく、さまざまな仕掛けをして、時期を待っていたのですが。
「鳴かせて見せよう」は、頼もしい発言です。相手が物なら、この言葉も効果があるのですが。相手が部下なら、なかなか思うようには動いてくれないのですよね。

どうしたら、職員にやる気になってもらえるか。
「やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ」は、山本五十六元帥の名文句です。
すると、私流に変えると「鳴かぬなら その気にさせよう ほととぎす」です。そのコツは、明確な指示を出すことと、褒めることです。

会社の業績低迷と士気の低下

中條高徳著『陸軍士官学校の人間学 戦争で磨かれたリーダーシップ・人材教育・マーケティング』(2010年、講談社+α新書) を読みました。あるところで紹介されていたので。
中條さんは、陸軍士官学校で終戦を迎え、アサヒビールに入社。戦前は75%の市場占有率を持っていた会社が、戦後の解体、キリンビールとの戦いに負けて、キリンが6割・アサヒが1割にまで落ちます。スーパードライをヒットさせて、大逆転した立役者です。そのいきさつは本を読んでいただくとして、次のようなくだりがあります。

キリンの拡大、アサヒの凋落に対し、中條さんたちは危機感を持ちます。ところが、中には「給料はそこそこもらえているし、アサヒは老舗の会社なのだから、変わらなくてもいいでしょう」と言ったり、中條さんが生ビールで勝負しようとしたら「そんな簡単にいくわけがないよ」と反対する人がいます。
会社の上層部には戦前からの社員がいますが、彼らは大卒のエリートで、「人生を比較的スムーズに歩んできた恵まれた人々のせいか、少しでも壁にぶち当たると意気消沈してしまい、陰口をたたいたり、弱音を吐いたりするようになる。
私が恐れたのは、やる気がある他の社員が彼らの影響を受けてしまい、ネガティブな意識が会社全体に広がってしまうことでした。かの有名な「グレシャムの法則」は「悪貨は良貨を駆逐する」と説いていますが、そんな状況に陥ってしまったら、本当にアサヒは死んでしまうと思ったのです」90ページ。

1982年、アサヒビールは業績不振の極みでした。当然、社内には鬱屈したムードが流れていた。
私のように「このままではアサヒは駄目だ。なんとかしなくてはいけない!」という急進派と、「下手に動いて元も子もなくなるより、現状を維持できるよう努めよう」という穏健派、そして「アサヒは老舗の大企業だ。今日明日、会社が潰れるわけじゃない・・・」という無気力派に別れていたのでした。143ページ。
参考「社風をつくる、社風を変える」「組織運営の要諦2