12月29日の朝日新聞経済面に「テレワークの課題は？利点は？　主要１００社調査」が載っていました。
・・・テレワークの利点と課題が、主要１００社を対象にした朝日新聞のアンケートで浮かび上がった。多くの企業が「従業員の負担軽減につながった」とする一方で「コミュニケーションの希薄化」に悩んでいる。オンラインでの対話を進めたり、どこで働くかの判断を社員に委ねたり。働き方の模索が続く。

調査は１１月後半に実施しテレワークの利点と課題を複数挙げてもらった。
その結果、利点では「通勤の負担軽減」（９６社）、「ワーク・ライフ・バランスの向上」（８５社）が目立った。「不要な業務や会議が洗い出された」という回答も４８社あった・・・
・・・　一方の課題は「社内コミュニケーションの希薄化」を挙げる企業が多く、８６社にのぼった。
住友ゴム工業の山本悟社長は「新入社員や転入者などへの教育は在宅勤務では難しい」。三井物産の堀健一社長も「他部署などとの偶発性の高いコミュニケーションはオンラインでは難易度が高い」と話した・・・

・・・テレワークはコロナ下で急速に広がった。昨年４月に、政府が「出勤者の７割削減」を経済界に求めたことが一因だ。経団連は今年１１月、一律の要請は経済活動を妨げるなどとして「７割」の目標を見直すよう提言。政府はこれに応じ、数値目標を撤廃した。
働き方評論家で千葉商科大准教授の常見陽平さんは「働き方の傍流だったテレワークが、コロナ禍で一気に主流になった。十分な議論は重ねられていないし、問題が出てくるのは当然。実際どうだったのかを検証すべき時期にきている」と指摘する。
その上で「テレワークも出社も、うまく交ざればいい。交ぜ方を各社、各部門、各個人でいかにコントロールできるかということが論点だ」と話す・・・

12月20日の日経新聞1面コラム「春秋」に、興味深い話が紹介されていました。

・・・「21世紀、最も魅力的な職業」。10年近く前、米ビジネス誌がそう呼んだ仕事がデータサイエンティストだ。IT（情報技術）の普及で集まる膨大な数字を解析し、確かな判断へ経営者を導く。ここに優秀な人材を得られるかどうかで企業の命運は大きく変わるという。
成長中の動画配信会社、米ネットフリックスもデータ分析の部署がある。新規採用候補者の中で最適な人材をどう選ぶか。ヒントを得ようと、すでに在籍する社員で特に優秀な人たちの共通点を探す・・・

答えは、音楽をこよなく愛する点でした。
論理的思考が軸になる業務だからこそ、創造性や感受性が発想の差を生むのだそうです。

12月22日の日経新聞夕刊「こころの玉手箱」、志藤昭彦・ヨロズ会長の「3年手帳」から。
・・・3年間のスケジュールを書ける手帳が重宝している。最近は、日本能率協会マネジメントセンター（東京・中央）の「NOLTY」ブランドで3年連用のタイプを使っている。経営を担う中で最も重要なもののひとつは「3年先」を見通す力だ。社長になってから身にしみて感じている。
1998年6月に社長に就任したが、早々に経営危機を迎えてしまった・・・
・・・日産リバイバルプランは3年間で20%の調達コストの削減も示した。当社からすれば2割値引きで利益がごっそりなくなるが、最大顧客の危機だから協力せざるを得ない。2002年3月期から2期連続で最終赤字になったが、私は3年先の黒字転換を考えていた・・・

・・・04年3月期には最終損益が19億円の黒字に転じた。会社経営において「3年」という時間軸が重要であることを身をもって経験した。一般に企業の中期経営計画も3年間でつくることが多い。3年は会社が変わるために必要な年月ともいえるのではないか。
3年連用手帳は1年ごとに繰り返す「年中行事」を把握しやすく、月単位のスケジュールを組みやすい。3年先を見通す経営のために、この手帳は欠かせない・・・

日本のこの30年間の経済の低迷、生産性が伸びない原因は、管理職が管理職の仕事をしていないからだと、私は考えています。会社や役所では、これまで管理職教育をやってこなかったのです。

発展途上時代は、西欧という手本があり、それに向かって努力すれば良かったのです。右肩上がりなので、それぞれが頑張れば、全体の成績が上がりました。部分最適が全体最適になったのです。その時代の管理職は、経営者から与えられた、あるいは与えられなくても、所管事業を増やすことに努め、方向性を職員に共有すれば、前進しました。
ところが、手本がなくなり成長が止まると、方向性を決めることと、優先順位をつけ劣る部分を縮小する必要が出てきました。組織としての大きな方向性を決めることは、経営者の仕事です。それに従って所管業務の方向を決め、優先順位をつけることが管理職の役割です。ところが、経営者も管理職もその教育を受けていませんでした。
「業務を縮小する、やめる」「部下の評価で差をつける」ことができないのです。下から決裁を上げる稟議制、全員一致のための根回しに慣れているので、部下の少々の反対を押し切ってでも進める方法ができないのです。

社員や職員の採用と養成にも、問題があります。戦後の日本の組織では、なるべく差をつけず、平等扱いをすることが求められました。社員は、幹部候補(かつては大卒)、主力となる社員(その他の男性社員)、女性という、3経路で採用され昇進しました。
幹部候補を一括採用して、昇進の過程で選抜して行きます。確かにこの方法は、優秀な社員を選ぶには良い方法であり、多くの社員を長い間頑張らせるには良い方法です。しかし、管理職の階梯にも大きな差があります。さらにそこから経営者層を選ぶとすると、問題です。

管理職と経営者とは、求められるものが違います。より上位の職に就かせる幹部候補には、早い段階からそれなりの教育をして、本人にも自覚と責任を持たせる必要があります。同期入社の社員の愚痴を聞くのは良いのですが、一緒になって愚痴を言っていてはいけません。
たくさんの幹部候補を採用しそこから幹部を選抜すること、幹部候補とその他の職員にあまり差をつけないことは「平等」ですが、ある目的を追求する組織にはふさわしくありません。背負っている責任と、必要な能力が違うのです。
多くの幹部候補は入社時点あるいは早い時点で、自分がどの位置にいるかを理解しています。もちろん、後ろの方にいることを認めたくありませんが。
もっと明確に、幹部候補とその他の職員、幹部候補の中でも階梯によって、採用、昇進、教育に差をつける必要があります。
さらに経営者と指導者は違います。この話は、別の機会に書きましょう。

11月25日の日経新聞夕刊、GU・柚木治社長の「私のリーダー論　下」から。

ー育てる側の忍耐や自制心も試されそうです。
「時には厳しさも重要ですね。あえて修羅場を経験させたり、高い要求を与えて叱って伸ばしたりも必要です。自分自身を振り返っても、そういう時に成長しました。厳しさはわたしにとっては不得手な部分で、部下に対してやりきれているだろうかと思うこともありますね」
「でも『チームワーク重視』などを理由に厳しくしなければ、ただの緩いチームになり部下も成長しません。結果として全員が不幸になります。それは経営者としては怠慢に等しい。柳井会長は部下に期待しながら厳しくも接する。両方ができる強いリーダーだと感じています」