7月22日の読売新聞夕刊「言葉のアルバム」は、大山晃弘・アイリスオーヤマ社長の「マスク供給　応える使命」でした。

・・・２０２０年３月。前年に中国・武漢で確認された新型コロナウイルスの感染が、日本でも急速に拡大し始めた。情報が不足する中、人々はマスクを求めて殺到し、売り切れが続出していた。
「何としても安定供給しなくては」。アイリスオーヤマ自体、生産設備のある中国からの輸入が滞り、思うような供給ができなくなっていた。中国政府から、国外へは輸出しないように要請を受けたためだ。交渉の末、日本向けも一定量は確保したが、全く足りない。
家電からペットフードまで幅広い生活用品を手がけるメーカーにとって、消費者が必要としている製品を安定的に届けるのは使命だ。

日本政府からの要請もあり、３月下旬、マスクの国内生産を決断した。それからわずか４か月後の７月、角田工場（宮城県角田市）での本格生産にこぎ着けた。工場を報道陣に公開し、「国内に安全安心なマスクを届けたい」と力を込めた。現在、マスクの国内生産は月１億５０００万枚。１８年７月の社長就任後、最大のピンチを乗り切った。
グループ売上高８０００億円の企業の先頭に立つ。胸に刻んでいるのは、半世紀にわたって社長を務めた父・大山健太郎会長の口癖だ。
変化はチャンス、ピンチはビッグチャンス・・・

・・・２０１１年３月、東日本大震災が襲った。晃弘さんも角田工場で被災。自ら復旧作業の陣頭指揮にあたりながら、被害を正確に把握し、的確な指示を出す父の姿を見た。震災後、父はＬＥＤ照明の増産に取り組んだ。電力不足という「変化」に対応するためだ。省エネ性能に加え、大手メーカーより安い価格が支持され、大ヒット商品となった。
「会社がピンチに陥った時、経営トップに求められるのは行動力とリーダーシップであることを痛感した」。ピンチをチャンスに変える父のかじ取りを間近で見てきた経験が、マスク生産に生かされた・・・

この欄は、かつて私も出たことがあります。

7月2日別刷りbeの「フロントランナー」、星友啓・スタンフォード大学オンラインハイスクール校長の発言「オンラインで学びを変える」から。

・・・米国の高校ランキングでトップ進学校に選ばれたこともあるスタンフォード大学オンラインハイスクールで、２０１６年から校長を務める。０６年に開校し、世界４０カ国ほどの中学１年～高校３年の生徒、約９００人が学ぶ。３カ月に１回ほど、生徒らが対面で交流するイベントがある他は、原則オンラインで授業や課外活動を行っている。
慶応大学では講義の後も、学生たちと意見を交わした。柔和な表情で接する姿が印象的だ。「うちには仏頂面の先生はいません。オンラインだと、大げさに笑わないと伝わらないんです」・・・

・・・だが、立ち上げ期は苦難の連続だった。一般的にオンライン教育は受け身になりがちで修了率が低い上、生徒の社会性や情操を育むのには向かないのではと保護者から懐疑的な声も出た。
これらを解消すべく、心理学や脳科学の知見も採り入れ、従来の教育の「常識」を取り払った。教員が大人数に一方的に教える「授業」をなくし、予習をしてきた生徒が少人数でディスカッションや演習を行い、教員は生徒の学びと発話を促す「反転授業」を採用。生徒の積極性や社会性を高める工夫をこらした。更に、生徒１人につき３人の職員を配置し、心のケアや進路指導、学習支援にあたるようにした。年齢に応じた学年や画一的なカリキュラムはなく、生徒は関心や学習到達度に応じて学ぶ内容を決められる。
「オンラインでも良い教育は可能だと示せた。今後は能力や年齢、収入や地域を問わず幅広い人に質の高いオンライン教育を提供していきたい」。未来の教育の姿を、模索し続けている・・・

連載「公共を創る」で、日本人の政治に関する意識、特に政治を｢汚いもの」と見る通念について書きました。理想を求める人や原理原則にこだわる人は、妥協を汚いものと見るのです。「潔くない」とです。「第120回　社会と政府ー政治への嫌悪感とゼロリスク信仰」。それに関連してです。

｢最善の策だけど実現しそうにない案」と「次善の策だけど実現しそうな案」がある場合に、どちらを取るか。
理想をいう人は、前者を主張します。でも、実現しません。もちろん、誰だって理想を実現したいです。しかし、実現しないなら、何もしないことと同じです。
行政の世界でも、しばしばこのような職員がいます。ある人の案について、理想像を元に欠点を指摘します。まことにごもっともですが、その場合には解決策を提示してくれないと、前に進みません。

理想を求めつつ、今回はひとまず次善の策で妥協することも必要です。それに反対して理想を求める人には、「では、理想を実現するために、何をしましょうか」と聞いてください。

日経新聞「私の履歴書」、矢野龍・住友林業最高顧問、6月26日の「女性活躍　立ち遅れ挽回へ意識改革　総合職採用開始、抜てき人事も」から。

・・・話が前後するが、社長になって6年目の2004年に女性の業務企画職（一般に言う総合職）の採用を始めた。大企業ではずいぶん遅い方ではなかっただろうか。すぐには人も育たないから、ほどなく幹部候補として女性の中途採用も始めた・・・
・・・僕が社長になる前の役員の時に、専門のコンサルタントを3カ月間会社に入れて女性活躍のレベルを評価してもらったことがあった。結果は散々で、要はこんな遅れた会社は見たことがないというのが結論であった・・・

・・・女性活躍を推進する要諦は抜てきであると経営者の集まりで教えてもらい、それもすぐに実行した。
男女平等に、持っている力量で評価すべきだという考えの人もいるが、優秀なのに、不利な処遇のなかで、外との折衝や組織の統率の経験をしてこられなかっただけなのであって、それは遅まきながらでもやってもらうほうが会社のためになる。やればすぐにできるようになるのだ。
会社は社会の常識やルールのなかに存在するもので、それを制約とうるさがるようでは経営者として失格ではあるまいか。話がそれたが僕は監査役が言うことも、天の声だと思って従った。総合職で女性を採用するようになって20年近くがたち、それぞれに力を付けていて頼もしい。もう少ししたら、総合職採用の人たちも役員の年代になってくる。会社をどう変えてくれるか、本当に楽しみだ・・・
「支店の本部長の接待マニュアル」

日経新聞私の履歴書、6月は矢野龍・住友林業最高顧問です。21日の「住宅本部長　抜き打ちで展示場を視察」から。

・・・僕が専務時代の1998年、住宅の業界誌に販売が低迷を続ける住友林業の体たらくを手ひどく批判されたことがあった。僕は担当外だったがこれを読んで怒りに体が震えるようであった。業界の「負け犬」呼ばわりなのだ。
僕は業界誌を3月の取締役会に持っていって「こんなことを書かれて悔しくないんですか。低迷の理由として1番目に、リーダーシップ不足と書いてある。まずは我々役員が猛反省し、早急に立て直しの対策をたて、実行に移すべきです」と訴えた。
すると5月1日付で住宅本部長の辞令が出た。なら君がやれとなったのだ。

辞令当日は早速、横浜の住宅展示場に行き、現場を激励した。しばらくして仙台に行ったときのことだ。新幹線から降りると現地の幹部以下がずらりと並んでホームで待っていた。それで言うには、今夜は宴席の用意があり、翌朝は朝礼の後、市内観光と展示場の視察をして、お土産に牛タンをもたせるという。
なんでそんなことをするのかと聞くと、全国の支店に本部長の接待マニュアルがあるそうだった。お客様の営業に費やすべきエネルギーを、社内のご機嫌とりに使って何になるのか。地酒、カラオケ、形だけの朝礼や視察、お土産など、即刻やめてもらった。

それ以降は予告していくのをやめ、抜き打ちでいきなり展示場に行くことにした。僕は本部長を務めた5月からの11カ月間、全国300カ所あまりの展示場をくまなく回った。僕はこの間、結果的に1日も休まなかった。神は現場に宿るというのが僕の考えだ。現場の話をじっくり聞き、ここを直してほしいという要望には即座に対応して、会社の仕組みに反映させた・・・