「組織運営の要諦２」の続きです。組織運営では、「集中と分散」「社風」の二つが肝ですが、これらは内部に関してです。それとともに、外部との関係、すなわち発注主との信頼関係や関係者からの信頼も重要です。

その組織に仕事を与えた「発注主」（官邸であったり大臣です）の信頼を確保する必要があります。
うまく進んでいる場合は、その報告だけですみますが、うまく進んでいない場合にそれを報告し、対策を相談することです。そして、発注主の「威を借り」て、組織を改編したり、関係機関に協力を得るのです。

また、時に現場を理解せず理不尽な指示を出す発注主に対して、「それはできません。代案は・・・」と反論することも必要です。無理な指示を引き受けると、困るのは幹部であり部下です。組織と部下を守るためにも、できないこととできることを、はっきりと発注主に伝えなければなりません。そのためにも、発注主の信頼が必要なのです。
「こいつが『できません』と言うからには、それだけの理由があるのだろう。ほかの人に任せてもダメだろう」と思ってもらえるかどうかです。

新設組織や××本部は、これまでにない課題を担い、また総理や大臣の関心ある重大事項を担います。そう簡単には進まないのです。進むくらいなら、組織を新設する必要はありません。
うまく進まない場合にも、発注主の理解を得て、信頼してもらうこと。これが幹部に必要なのです。それがないと、部下たちは不安になります。できない指示を跳ね返したことが分かると、部下は幹部を信頼して、ついてきてくれます。

さらに、関係者や報道機関の理解を得ることも重要です。「××事務局は仕事が進んでいない」と言われるのか、「××事務局は難しい仕事に取り組んでいる。当初は混乱したが、徐々に進みつつある」と言ってもらうかの違いです。

「組織運営の要諦１」の続きです。組織を動かす要諦の2つめは、「社風」です。

霞が関の各省は、民間企業から見ると「公務員」として、同じような「人種」に見えるでしょう。同じ公務員試験を受け、国家と国民のためという同じ目標に向かって仕事をしています。ところが、省によって社風・組織文化がかなり違うのです。新しいことに挑戦するか、しないか。上司への相談の仕方や、内部での決裁の仕方など。
これは、他省に出向すると痛感します。しかし、郷に入っては郷に従う必要があります。でないと、仕事が進みません。

難しいのは、各省からの出向者で構成された組織であり、新設組織です。
核となる省の社風がないので、それをつくらなければなりません。放っておいても、自然と社風はできあがりますが、それは困ったものとなる可能性があります。
職員たちは、よるべき社風がない、言ってみれば暗闇の中を手探りで進みます。ある案件について、積極的に進めるのか、しばらく様子を見るのか。そのような困ったときに、誰に相談したらよいのか。これが分からないのです。
すると、多くの職員は、しばらく様子を見ることになります。それでは、任務は進まないのです。他方で、意欲に燃える職員は張り切りますが、周囲から「浮いてしまう」ことがあります。

どのようにして、社風をつくるか。既存の組織なら、幹部は個室に入っていて、部下が決裁や相談に入ってくるのを待ちます。しかし新設組織や混成職員からなる組織では、それでは部下たちがどのような社風をつくっているのか、そのまえに何に困っているのかが分からないのです。幹部が自分から部下のところに出ていって様子を聞く、あるいは機会を捉えて事情や困りごとを聞く必要があります。
参考「組織の能力、６。仕事の仕方と社風を作る、２」

私は官僚になってから、組織を動かす立場や、新しく組織をつくって動かす経験をしました。その経験と、他の組織でうまくいっていない事例を比べて、組織を動かす要諦は、｢集権と分散」「社風」の二つだという結論に達しました。企業にも当てはまると思いますが、ここでは役所を念頭に説明します。

「集中と分散」は、幹部がすることと、部下がするべきことを、はっきりさせることです。幹部が組織の目標を提示し、それを部下に割り振ることです。そして、部下の動き把握し、問題があれば修正し、新しい課題が見つかればそれに対応すること（新しい部下を置き、指示を出すこと）です。
幹部が何を処理するか、何を部下に任せるかの判断が、最も重要です。幹部がすべてに指示を出すようだと、部下は自主性を失い指示待ちになります。部下にすべてを任すと、部下は迷走します。

各省や自治体の組織の多くは、長い歴史と経験を持っています。その間に、各組織は何をしなければならないかが、幹部が明示しなくても、構成員と外部に共有されています。
ところが、新しく作られた組織や、××本部のように臨時で編成される組織は、下部組織や構成員が何をしなければならないかが不明確です。幹部が部下に対して、はっきり明示しなければならないのです。
既存組織で管理職だった幹部が、新しい組織に来て「何で、部下は動かないのだろう」と悩むのは、ここに原因があります。既存組織では暗黙知だったことを、新しい組織では明示しなければならないのです。

もっとも、幹部も、全体の方向性は理解していても、下部組織にどのように割り振るとよいのか、誰だどれだけ仕事ができるのか、できないのかは、分かりません。だから、常に部下との対話を通して、進んでいるのかいないのか、どこに問題があるのかを把握する必要があります。自分一人ではすべてを把握することは困難なので、代行してくれる「手下」が必要です。
また、部下からも、自主的に問題点が申告されるような仕組みと雰囲気をつくる必要があります。これは、要諦の２「社風」につもつながります。「組織運営の要諦２」

「最善の策と次善の策」の続きです。
賛成派と反対派がいて決着がつかない場合、あるいは問題点を指摘して（代案を出さないので）先に進まない場合があります。
このような場合に、「さらに検討しよう」と収める人がいます。困ったことです。ちっとも収めたことにならないのです。先送りしただけです。「あの人は慎重だ」ではなく、「あの人は決断できない人だ」なのです。

企業の場合は、新製品や新しいサービス開発で、このようなことを言っていると、競争相手に先を行かれ、負けます。
行政の場合は、「地域独占企業」であり、「先送りの罪」「不作為の罪」が見えにくいこともあって、しばしばこれが「決着」とされる場合があります。目の前に困っている人がいる場合は、先送りは罪です。

日野自動車がエンジン試験の不正を続けていたことの調査結果が公表されました。8月3日の日経新聞「「パワハラ体質」日野自の弊害」から。

「担当が明確な業務以外は積極的に引き受けにいかない雰囲気が醸成」
日野自内では部署間の連携がうまくいかず組織内で見落とされがちな業務を「三遊間」と表現。頻繁な組織変更で三遊間の業務を増やし、結果的に担当が曖昧な業務が増えたことを課題として指摘している。
今回の問題でも不正を認識していたのはパワートレーン実験部のみで他部署との人事交流やコミュニケーションは希薄だった。「日野の開発に関わる部署の役員や社員は試験内容をほとんど理解していなかった」

「開発遅れで『お立ち台』、担当者レベルで責任追及」
従業員へのアンケートでは「お立ち台」と呼ばれる行為の指摘も散見された。「問題を起こした担当部署や担当者が、他の部署も参加する会議の場で衆目にさらされながら説明を求められる」とされ、問題が生じて開発が遅れれば担当者レベルで責任をとらされる。
「助け合いではなく犯人捜し」、「言ったもの負け」という言葉でも表現されており、結果的に不正行為などの問題を隠蔽する体質醸成につながった可能性がある。

「上意下達の気風が強すぎる組織、パワーハラスメント体質」
燃費不正では05年11月、副社長を退任して技監となっていた元役員の指示がきっかけとなり、06年から導入される自動車取得税の軽減措置への対応として、大型エンジン「E13C」などで15年度目標の達成を目指す決定がなされた。
元役員の指示は「必達」と捉えられた。エンジン燃費の実力値が軽減措置の目標を達成できない見込みにもかかわらず、役員らから達成を強く求められ、開発担当者は専務や副社長に目標達成が可能だと報告した。