3月23日の朝日新聞夕刊、宮原秀夫・元大阪大学総長の「ウェブ会議、このままではダメ　異論が封じられる恐れ」が、勉強になりました。一部を（順序を入れ替えて）転載しますが、原文をお読みください。

――コロナ禍でネットが果たした役割をどう評価しますか。
当初は、どんなウイルスかも分からない中で、通信技術が社会活動を維持するインフラとして貢献したことは間違いありません。それでも総じて言えば、コロナ禍は技術のマイナス面や限界が浮き彫りになる契機だったと思います。

――ウェブ会議システムに毎日世話になっている身としては、プラス面のほうが大きいように感じます。どこがいけませんか。
定型的で、連絡事項を伝えるだけの会議ならウェブは役割を果たせます。ですが、大学の総長など会議を主催してきた立場としては、議論を尽くして本当に重要なことを決定する会議にはウェブは不向きだし、使うべきではないとすら思っています。
現在のウェブ会議システムでは、臨場感や、発言者以外の画面に表示されていない参加者の表情やしぐさを読み取ることはできません。顔の表示をしないことも可能です。
同時にしゃべれる人数は限られているし、例えば大学の評議委員会など重要な会議では必ず出る「それはおかしいやないか」という反対意見も出づらい。そういう意見が続いて議論が深まったり、全く別の結論に至ったりすることが起きづらいわけです。

――異論を出しにくいことが問題ということですね。
逆に言えばウェブ会議は、反対意見を聴かずに、議論をある方向に持っていこうと主催者が決めてしまっている会議にはうってつけだとして悪用されているのではないか、と思うこともあります。
うるさい反対意見を聴かなくていい。「定型のしゃんしゃんで終わろうと思う会議なら、今後はもうウェブ会議でええんやないか」と。感染が収まっても、リアルの会議に戻らなかった場合は要注意だと思います。

――他方でウェブ会議システムは遠方の人と知り合うことができ、外出が難しい人にも貴重なコミュニケーションツールとなりました。
もちろん、病気や障害で外出ができない人には、ＶＲ（仮想現実）やロボット、アンドロイド技術の進歩はプラスでしょう。

フェース・トゥ・フェース、顔をあわせた関係が前提にあるべきです。実際に、ウェブ技術が進歩するのにあわせて、実世界の人間の交流もどんどん活発になってきていた。コロナ禍までは国内の新幹線の利用者も、世界的な飛行機の旅客の数も増え続けていたわけです。歴史が証明しています。
やっぱり人と会うのは楽しい。「じゃあ今度会おうよ」と新たな交流が生まれるような技術こそ、求められる真のＤＸだと思います。

3月5日の日経新聞「すっきり生活」は「ロジカル片付け術　集中力を高める部屋にするには」でした。

・・・長引く新型コロナウイルス禍で、テレワークに集中できないという悩みをよく聞く。家族が気になる、誘惑に負けてしまうなど理由は様々。集中力を高める部屋づくりのコツを紹介しよう。

あなたのデスクの写真を撮ってほしい。何種類のモノが写っているだろうか。積ん読している本、未処理の書類、ぎっしり詰まったペン立て……。デスクはモノ置き場ではなく作業場であり、余白があるほど集中できる。もし「今週1度も触っていない」アイテムが机の上に1つでも乗っていたら注意したい。
人が視覚刺激を処理するとき、ボトムアップ型注意とトップダウン型注意が相互に働いているという。このうちボトムアップ型注意は、自らの意志と関係なく、目に入った刺激から潜在的に働くもの。デスク上に散らかった荷物は、意図せずともあなたの潜在意識に入り込んでしまう。

ボトムアップ刺激の中でも特に厄介なのが、未完了のタスクを想起させるモノだ。米国の心理学者、リンダ・サバディン博士は著書の中で「先延ばしは人の自尊心を傷つけ、想像のエネルギーを奪う」と述べている。参考書や自己啓発本を、背表紙が見える形でズラっと並べている人は要注意。手元では精緻な経理処理をしながら、心の中では資格試験の勉強が進まないことを憂いているといったことになりかねない。これでは目の前の処理をミスしたり、やる気がそがれたりして当然だ・・・

・・・もちろん家中を整理整頓するのがベストではあるが、完璧に仕上げるには最低で30時間の作業が必要。時間がない人は、まずは気になるモノから順に、視界から消してみよう。ポイントは3秒以内に視界から消せる仕組みをつくること。部屋着をいちいち畳んでタンスにしまったり、洗濯機に入れたりするルールは、面倒すぎて三日坊主を招く。リビングに置いた大きめのカゴに投げ入れておいて、仕事が終わったあとにまとめて処理すればよい。
漫画やゲームはフタ付のケースにしまう。山積みの書類はリマインダーをセットしてファイルに。原始的ではあるが、視覚から物理的に消してしまうことで、集中力は驚くほど高まる。だまされたと思って試してみてほしい・・・

これは、役に立ちます。原文をお読みください。

3月3日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、坂村健さんの「決定に責任持つ覚悟を」から。

――良いリーダーには何が必要だと思いますか。
「リーダーのあるべき姿は、どんな組織なのか、どんな経済環境やビジネスモデルなのか、といった条件によって変わってきます。こういう人ならどんな組織のリーダーにもなれる、なんて人はいませんよ。和をもってよしとするのがいい状況もあれば、リーダーシップを強く出してチームを引っ張っていかないといけない状況もあります」
「ただ共通しているのは、自分が決定したことに対して責任を持つ覚悟ではないでしょうか。リーダーとは決定権を持つ存在です。自分の組織がどうなっているのか、リーダーは状況をしっかり把握しないと、次にどうすべきかを決めることはできません」

――若い頃からチームのリーダーとしてプロジェクトを進めてきたのでしょうか。
「僕が学生の頃、研究はチームで行うものではなかったです。当時は個人主義で、一人で研究するスタイルが主流でしたから。研究者としてのキャリアのスタート地点ともいえるトロンを始めたのは1984年です。79年に慶応義塾大学の大学院を修了し、すぐに東京大学の助手になりました。その後、講師になろうとしていた頃です」
「まだ今ほどコンピューターが進歩していなかった時代です。普及し始めていた大型コンピューターの研究は一人で行うのは難しかった。そういう中で、70年代にマイクロコンピューターが登場したことで、これなら研究チームを組まなくてもできそうだと考え、一人でプロジェクトを立ち上げたのです」

――研究の進め方が個人からチームへ、変わってきたのはいつごろからでしょう。
「チームの力が強くなったのは、インターネットが普及し始めた頃でしょうね。80年代にインターネットは民間開放されました。それまでは軍事技術だったのです。やはりインターネットの普及が、人と人とが密接に連携することを簡単にしたんですよ」
「昔はとにかく連絡を取り合うのが大変だった。電話をかけるか、手紙を書くか、直接会うかしかないでしょう。研究の途中で24時間いつでも相談できない。いまはメールもあるし、SNS（交流サイト）もある。遠く離れている人と連携しやすくなった。環境の変化がいまのチームの基礎になっていますね」

2月26日の日経新聞オピニオン欄、上杉素直さんの「社風変革、覚悟の「踊り場」」から。
・・・組織文化論に詳しい佐藤和・慶大教授によると、日本企業のカルチャーはとりわけ濃い。終身雇用でメンバーの入れ替わりが少なく、文化が守られやすい。採用や評価も同じ気質を求め、風変わりな社員もいずれ社風に染まる。
カルチャーに沿った行動パターンが確立されると、あうんの呼吸が成り立ち、冗長な指示は要らなくなる。業務の効率を考えればプラス要素が大いにある。半面、その怖さも知らなければならない・・・

・・・「不祥事の多くは悪意が原因でない。社会の変化に気づかず、規範に反する行為を慣性で繰り返す無意識から生じる」。佐藤教授の分析にはうなずかされる。
たとえば、システム障害を連発したみずほフィナンシャルグループはその企業風土を金融庁に糾弾された。「言うべきことを言わない、言われたことだけしかしない」という指摘が正しいとして、そこに悪意は存在しない。
善悪で割り切れないからむしろややこしいともいえる。不祥事にまみれてカルチャーの刷新を誓うが、結局変革がかなわず、失敗を繰り返すケースはみずほに限らない。こびりついたカルチャーの「解凍」は簡単ではない。

だが、企業が自らカルチャーを解かし、改めるのは不可能でないはずだ。「企業文化を変える」と正面から唱えた損害保険ジャパンの取り組みは示唆に富む。
損保業界は厳しい環境にある。人口減少でパイが減り、自然災害の増加でコストが膨らみ、デジタル化で競争は激しさを増す。経営者が危機感を高めるところまではよくあるストーリーだ。
そこからの行動がユニークだ。西沢敬二社長が2018年、特別チームに命じたのは、いわば自画像を描き直す作業だった。合併を繰り返して誕生した損保ジャパンが誇れる強みは何か。大きく5社の源流にどんな精神が宿ったか。その上で、未来に向けてどんなカルチャーをめざすのか。
めざすカルチャーは、乱暴にいえば、従来の流儀をひっくり返すものだ。損保ジャパンはもともと上意下達のノルマ主義で知られ、市場シェア日本一が社員の誇りだった。このトップダウン型から、お客を基点としたボトムアップ型への転換が始まった・・・
続きは原文をお読みください。

2月17日の日経新聞「オフィス新常態」「芝生に集い話し合い　出社したくなる場所へ」から。

・・・在宅勤務の定着などでどこでも働けるようになった時代。オフィスは毎日出社する場所ではなくなり、機能の見直しが進む。社員同士のコミュニケーションを促す場や、在宅よりも生産性を高めることができる場としての役割を磨き、テレワークで浮かび上がる課題を補完する動きが相次ぐ・・・

・・・「家みたいにくつろげるオフィスです」。人工知能（AI）学習教材のアタマプラス（東京・港）でオフィス移転を手掛けた杉本悠さんはこう話す。2021年12月に移転したばかりのオフィスには社員が集うスペースに人工の芝生が敷いてある。自宅のように靴を脱ぎ、あぐらをかいたり、クッションに座ったりして会議や作業に没頭できる。オフィス面積は従来より1.6倍ほど広げた。
新型コロナウイルスの感染拡大の影響で多くの社員は週2～3日テレワークになり、直近の出社率も2割程度。テレワークを導入して通勤時間の削減や地方との商談のしやすさなどの利点を感じる一方、社員同士の交流や一体感を生むという面では限界を感じるようになった。「全員で同じ目標に向かい、楽しみながら仕事をする上でオフィスが重要」（杉本さん）。同社はコロナ禍収束後もあくまでオフィスが働き方の主体と位置づける考えだ。

森ビルの21年の東京23区のオフィス需要調査によると、新たに借りる予定がある企業のうち面積を広げる意向がある企業は20年比7ポイント増の40%だった。6割前後だったコロナ前に比べると低水準だが、テレワークでは対応が困難な取り組みをオフィスの環境づくりの課題としてあげる企業が増えていることも一因にあるという・・・

・・・吉田淳一（三菱地所）社長は「新しい価値を生み出すには、色々な人とけんけんごうごう議論しないといけない」と指摘する。コミュニケーションを取りながら働く必要性があると見る・・・