2月6日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、日高光啓に「他人に任せ、違い楽しむ」から。

ラッパー・音楽プロデューサーの日高光啓さんが2020年に設立した音楽事務所BMSG（東京・港）。着実な成長を重ね、「日本発の音楽を世界に広めたい」という日高さんの思いは一歩ずつ実現に向かって進んでいる。

――事業規模が大きくなると、トップとして目が届かない部分も出てくるのでは。
「社員は約80人まで増えました。24年4月からは『C×O（チーフ×オフィサー=各組織の最高責任者）』を配置し、経営と執行を分けています。会社が小さかったときは自分が全てを見ていて、何の仕事をどのタイミングで人に渡せばいいのかも分からなかった。社員から『もっと雑に仕事を渡してください』と言われてから、仕事を任せることができるようになりました。今では進捗報告で『こういう企画になっていたのか』と驚くこともあります」
「考えてみれば社長として5年目で、自分も日々成長しているんですね。最近は、どうしても社長である自分が会わなければならない場合など、自分がやるべき仕事に集中できています。そもそも自分の専門的な領域は意外と狭いと思っているんです。他人に仕事を任せた時に自分とは違う決断が出たとしても、違いを楽しめるところがある。自分では思いつかないような意見が出ることも多いので、面白いですね」

――会社の事業展開が軌道に乗ってきて、リーダーとしてなんらかの変化は感じていますか。
「企業としての『成長痛』は社員が10人から20人に増えるときの方が大きかったんですよ。社員10人の時は『BMSG=日高』で、僕の考えていることが100%、BMSGと一致していた。でも20人になると組織になる。そうするとルールができる。手続きが必要になる」
「今までは同僚だったのに、上司と部下という人間関係に変われば感情面でも色々とあります。僕自身に対する不平不満もたまってくるだろうし、毎日が今まで経験したことのない変化でめまぐるしかった」
「その経験から、特に何かをスタートさせるときは、ルールは走りながらつくるようにと心がけています。立ち上がったばかりのアーティストにもよく言っていますが、メンバーやスタッフも含めて、最初からルールやマナーをしっかり決めてからスタートするなんて無理。とりあえずは走ってみて、小さな失敗でも繰り返しながら決めていけばいいと思っています」

「管理と運営の違い」の続きです。
「管理」という言葉には、内部を管理するという印象がつきまといますが、外部の変化を見ることが必要です。その要素を加えて「運営」という言葉を使いました。

もう一つ「管理」に欠けていて、「運営」に含みたい要素があります。それは、目標を掲げること、未来を見ることです。
管理でも、日々に新しい出来事があり、それに対応する必要があります。前例通りではすみません。とはいえ、「維持管理」という言葉があるように、現状維持の印象がつきまといます。
しかし、組織を継続するためには、日々の出来事に対応するだけでなく、目標を持って長期的に考えることも必要です。短期的でなく長期の目で見るのです。「蟻の目と鷹の目」「ゾウの時間とネズミの時間」です。
受動的対応と能動的対応の違いでもあります。

役所の各課には「所管」はあるのですが、「目標」が定められていないことが多いです。これも、管理と運営の違いを生む原因でしょう。

船長に例えたこともあります、船長は船員を管理しているだけでは不十分で、目的地まで船を運航しなければなりません。潮流を読み天気の変化など外部の要素にも対応して、船を進めなければらならないのです。船内を見ているだけではだめで、外を特に前を見なければなりません。
官僚には法解釈学だけでなく立法学が必要だと、私は主張しています。それに通じます。「過去の分析と未来の創造と：官僚の限界」

1月21日の読売新聞「経営者に聞く」は、井川伸久・日本ハム社長でした。

・・・同じ食肉事業本部でも、国内ポークや輸入ビーフの担当者は入社２年目や３年目で数千万円、数億円の商売をします。惣菜課の僕は工場でモツを煮たり、スーパーで店頭販売をしたり。主任になるのも、彼らより遅かったですね。
でも、ほったらかしで何でもやらせてもらえた点は良かったです。誰も仕事を教えてくれないから、売り上げを上げる方法を自分で考えるしかありませんでした。「失敗しないレール」に乗ったエリートの人たちとは違い、失敗だってしました。

そんな環境だったので、上司にも「これは違う」「こうした方がいい」と好き放題言っていたら、営業部門へ異動になりました。２０１３年に関西フードサービス部の部長に就任した時、５０歳を過ぎていました。商売相手は外食チェーンなどで、一度も経験のない現場営業です。
ここで工場勤務の経験が生きました。同じような商品を他社からうちに切り替えてもらうには、価格を下げる必要があります。たとえ買ってくれても、値下げすればもうかりません。だから、全く新しいメニューを提案しました。
僕は工場や原材料のことがわかっています。だから「今この原料は安いやろ」「これを２０トン分作ってよ」と、工場と話ができるわけです。提案したメニューを採用してくれれば、相手にもうちにもメリットがあります。そうした手法をどんどん広げました。

加工事業本部長に就いた時は業績回復が課題となっていて、僕は「シャウエッセン」に目を付けました。２３年度で７４６億円売り上げた看板商品ですが、「ボイルを推奨」などの社内ルールがあり、味も１種類だけでした。
なぜボイルにこだわるのか、なぜトレンドのチリ味を出さないのか、疑問に感じていました。看板商品なので変えにくかったのでしょう。僕は、売れなかったらやめたらいいだけだと割り切りました。社内で根回しをすると、思った以上に反対されました。
味自体を変えると反発が強いため、まずシャウエッセン入りピザを発売しました。ボクシングでいえば、ジャブを打ったわけです。それで翌年にはホットチリ味を出しました。この作戦がはまって利益がピューッと上がると、社内の雰囲気が変わりました・・・

1月13日の朝日新聞「「つながらない権利」確保、企業手探り　休日の業務電話は自動転送　２２時以降・土日はメールＮＧ」から。

・・・いつどこでも業務対応できる時代となる中、勤務時間外は電話やメールなどに反応しない「つながらない権利」が注目されています。権利確保に向けて取り組む企業が増え始めていますが、運用には難しさもあるようです。

空調設備会社オーテック（東京）の男性社員（２５）は、月に数回ある平日休みの「勤務」に頭を悩ませていた。
多いときで１日３件、業務の電話が鳴った。取引先から「空調の故障で警報が出ている」と電話があれば、休みでも取引先に出向いて作業した。映画を見ていても、電話が鳴ると対応せざるを得ず、鑑賞を途中で断念したこともあった。
「休みを取っていてもいつ対応が必要になるか分からずビクビクして、休んだ気になれないこともあった」と、男性は振り返る。
この状況が、２０２３年１１月から変わった。
男性が所属する名古屋市の中部支店技術部で、平日に休みを取っている社員に顧客から電話があった場合、支店に自動転送する取り組みを始めたことだ。対応するのは出勤している他の社員。担当以外でもトラブルに対応できるよう、マニュアルをまとめて職場で共有する体制も整備した・・・

・・・日本ではテレワークの浸透やスマートフォンなど情報機器の普及もあり、つながることが当たり前のようになっている職場は少なくない。
労働組合の中央組織・連合が、２３年９月に実施した「つながらない権利に関する調査」では、働き手（雇用者）の７２・４％が「勤務時間外に部下や同僚、上司から業務上の連絡がくることがある」と回答した。
勤務時間外の連絡を拒否できるのであれば、そうしたいと思うか、と聞いたところ、「そう思う」は７２・６％だった。しかし、「連絡の拒否は難しい」と思う働き手は６２・４％で、個人で対応する難しさが示された・・・

・・・一方、運用面の難しさなどから取り組みを緩和させた企業もある。
あずさ監査法人（東京）は１７年、主に午後９時～翌朝７時のネット接続を原則禁止した。しかし、２０年１１月には管理職をその対象から外した。外すにあたっては、月８０時間を超える残業をより厳しく管理することを条件にした。
コロナ禍でテレワークが浸透し、柔軟な働き方のため、規制緩和を求める声があがったからだ。
その声は管理職だけでなく、一般職員にも広がる。専門知識・スキル向上のための自己研鑽などを柔軟にできるようにしてほしい、海外とのタイムリーな連絡が必要になる、といった意見が相次いだ。活躍が難しくなると退職した職員もいたという。
今では、一般職員でも緊急業務の対応がある場合は上司の承認の上、規制を緩めたり、最繁忙期に統一方針として緩和したりしているという・・・

1月13日の日経新聞経済教室、今井むつみ・慶応義塾大学教授の「AI時代に学ぶ「達人の技」」から。

・・・今の生成AIは、インターネット空間のテキスト情報を教科書として学習する。文法的に間違いない文を流ちょうに生成するという点では、人間を上回るようになったかもしれない。
人間は長い文を生成するときに主語が何かを途中で忘れてしまい、主語と目的語が一致しない文を作ったり、単語の選択をうっかり間違えたりしてしまうことが頻繁にある。
しかし、生成AIは大量の情報を並列に超高速で計算できる。記憶力も人間に比べれば無尽蔵と言ってよい。だから、今の生成AIはまず文法の間違いをしない。他言語への翻訳もたちどころにしてくれる・・・

・・・「カンマの女王『ニューヨーカー』校正係のここだけの話」という本を読んだ。米誌ニューヨーカーは米国の知識人が読む雑誌として名高い。洗練された英語に定評があり、文章は何重にもチェックされる。著者のメアリ・ノリス氏は同誌の最終的な文法チェックをする校正者だ。
ニューヨーカー誌には通常の文法の正しさの許容度より厳しい独自ルールがある。校正者はこのルールブックを頭にたたき込んでいて、ほとんどの場合、それを順守して文章を整える。
しかし一流の校正者の本領は、作家が規範を逸脱したときにどうするかの判断にある。ニューヨーカー誌に寄稿するのは並の作家ではない。もちろん一流の作家もうっかりミスをする。ミスなのか意図的な逸脱なのか。一流の作家がルールを逸脱したとき、校正者はその意味を考え抜く。そして逸脱したほうが作家の表現したい意味が伝わると判断すれば逸脱を許容する。
一流の達人があえてする逸脱を人は独創性と受け止め、その人の味と感じる。しかし逸脱が程度を過ぎれば誤りか理解不能と思われてしまう。独創性は、ギリギリの線での規範からの逸脱なのである。分野を問わず、ギリギリの線がどこかを直観的に見極められるのが本当の達人である。

認知科学では一流の達人と、普通の熟達者の行動や心の働きの違いが研究されてきた。普通の熟達者も仕事を早く正確にそつなくこなすことができる。両者を隔てるのは独自の味（スタイル）を確立しているかどうかである。ギリギリの線での逸脱を可能にするのは柔軟で臨機応変な判断力であり、それを支えるのは優れた直観である。
ここで、一流の達人とは「各分野に単一の基準で全員を比較した時にトップの人」ではないことを言っておきたい。一流の達人たちはそれぞれ異なる軸で規範から逸脱し、独創的である。だから、その分野には多様な達人の集積がある。そこに面白みも味も生まれるし、協同してプロジェクトを行う意味も出てくる・・・