4月7日の日経新聞私の履歴書、野路國夫・元コマツ社長の「アトランタ 入社8年、念願の海外赴任」から。
・・・住んだのは、会社が借り上げた郊外の立派な屋敷だ。15畳ほどの大きなリビングルームと4つのベッドルーム、広々とした庭もあった。もちろん若輩の私がそんな豪邸を独り占めするわけはなく、日本から来る出張者を泊めて、面倒を見るお世話係の役目も兼ねていた。
多くの出張者に接するうちにあることに気がついた。アトランタには当時の河合良一社長はじめ様々な人が来たが、偉い人ほど優しいのだ。社長からはねぎらいの言葉を頂き、技術部門のトップだった本部長は妻子から預かった手紙を持参してくださった。
ところが部課長クラスにはやたらと威張る人もいて、「飲み屋に案内しろ」「もっと楽しい場所へ連れて行け」と好き勝手を言う。顔では笑って対応したが、内心では「管理職になっても、こんな振る舞いは絶対にしない」と自分への戒めにした・・・
3月31日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、EY新日本監査法人・片倉正美理事長の「変革へ少数派強みに」に、次のような話が載っています。
「私は最悪の時がどういうものかを常に考えます。そのうえで、こうなったらこうすればいい、こういう時は誰に相談しようなどと道筋を作っておく。そうすれば大丈夫だと信じられます。理事長選挙の時も『前理事長のかいらいで理事長をやろうとしているのでは』『女性で大丈夫か』など自分がへこむ質問の想定問答をいっぱい考えました。実際は出ませんでしたが、準備したから自信を持って臨めたし、皆さんから信頼してもらうことにつながったのだと思っています」
3月23日の朝日新聞夕刊、宮原秀夫・元大阪大学総長の「ウェブ会議、このままではダメ 異論が封じられる恐れ」が、勉強になりました。一部を（順序を入れ替えて）転載しますが、原文をお読みください。
――コロナ禍でネットが果たした役割をどう評価しますか。
当初は、どんなウイルスかも分からない中で、通信技術が社会活動を維持するインフラとして貢献したことは間違いありません。それでも総じて言えば、コロナ禍は技術のマイナス面や限界が浮き彫りになる契機だったと思います。
――ウェブ会議システムに毎日世話になっている身としては、プラス面のほうが大きいように感じます。どこがいけませんか。
定型的で、連絡事項を伝えるだけの会議ならウェブは役割を果たせます。ですが、大学の総長など会議を主催してきた立場としては、議論を尽くして本当に重要なことを決定する会議にはウェブは不向きだし、使うべきではないとすら思っています。
現在のウェブ会議システムでは、臨場感や、発言者以外の画面に表示されていない参加者の表情やしぐさを読み取ることはできません。顔の表示をしないことも可能です。
同時にしゃべれる人数は限られているし、例えば大学の評議委員会など重要な会議では必ず出る「それはおかしいやないか」という反対意見も出づらい。そういう意見が続いて議論が深まったり、全く別の結論に至ったりすることが起きづらいわけです。
――異論を出しにくいことが問題ということですね。
逆に言えばウェブ会議は、反対意見を聴かずに、議論をある方向に持っていこうと主催者が決めてしまっている会議にはうってつけだとして悪用されているのではないか、と思うこともあります。
うるさい反対意見を聴かなくていい。「定型のしゃんしゃんで終わろうと思う会議なら、今後はもうウェブ会議でええんやないか」と。感染が収まっても、リアルの会議に戻らなかった場合は要注意だと思います。
――他方でウェブ会議システムは遠方の人と知り合うことができ、外出が難しい人にも貴重なコミュニケーションツールとなりました。
もちろん、病気や障害で外出ができない人には、ＶＲ（仮想現実）やロボット、アンドロイド技術の進歩はプラスでしょう。
フェース・トゥ・フェース、顔をあわせた関係が前提にあるべきです。実際に、ウェブ技術が進歩するのにあわせて、実世界の人間の交流もどんどん活発になってきていた。コロナ禍までは国内の新幹線の利用者も、世界的な飛行機の旅客の数も増え続けていたわけです。歴史が証明しています。
やっぱり人と会うのは楽しい。「じゃあ今度会おうよ」と新たな交流が生まれるような技術こそ、求められる真のＤＸだと思います。
3月5日の日経新聞「すっきり生活」は「ロジカル片付け術 集中力を高める部屋にするには」でした。
・・・長引く新型コロナウイルス禍で、テレワークに集中できないという悩みをよく聞く。家族が気になる、誘惑に負けてしまうなど理由は様々。集中力を高める部屋づくりのコツを紹介しよう。
あなたのデスクの写真を撮ってほしい。何種類のモノが写っているだろうか。積ん読している本、未処理の書類、ぎっしり詰まったペン立て……。デスクはモノ置き場ではなく作業場であり、余白があるほど集中できる。もし「今週1度も触っていない」アイテムが机の上に1つでも乗っていたら注意したい。
人が視覚刺激を処理するとき、ボトムアップ型注意とトップダウン型注意が相互に働いているという。このうちボトムアップ型注意は、自らの意志と関係なく、目に入った刺激から潜在的に働くもの。デスク上に散らかった荷物は、意図せずともあなたの潜在意識に入り込んでしまう。
ボトムアップ刺激の中でも特に厄介なのが、未完了のタスクを想起させるモノだ。米国の心理学者、リンダ・サバディン博士は著書の中で「先延ばしは人の自尊心を傷つけ、想像のエネルギーを奪う」と述べている。参考書や自己啓発本を、背表紙が見える形でズラっと並べている人は要注意。手元では精緻な経理処理をしながら、心の中では資格試験の勉強が進まないことを憂いているといったことになりかねない。これでは目の前の処理をミスしたり、やる気がそがれたりして当然だ・・・
・・・もちろん家中を整理整頓するのがベストではあるが、完璧に仕上げるには最低で30時間の作業が必要。時間がない人は、まずは気になるモノから順に、視界から消してみよう。ポイントは3秒以内に視界から消せる仕組みをつくること。部屋着をいちいち畳んでタンスにしまったり、洗濯機に入れたりするルールは、面倒すぎて三日坊主を招く。リビングに置いた大きめのカゴに投げ入れておいて、仕事が終わったあとにまとめて処理すればよい。
漫画やゲームはフタ付のケースにしまう。山積みの書類はリマインダーをセットしてファイルに。原始的ではあるが、視覚から物理的に消してしまうことで、集中力は驚くほど高まる。だまされたと思って試してみてほしい・・・
これは、役に立ちます。原文をお読みください。
3月3日の日経新聞夕刊「私のリーダー論」、坂村健さんの「決定に責任持つ覚悟を」から。
――良いリーダーには何が必要だと思いますか。
「リーダーのあるべき姿は、どんな組織なのか、どんな経済環境やビジネスモデルなのか、といった条件によって変わってきます。こういう人ならどんな組織のリーダーにもなれる、なんて人はいませんよ。和をもってよしとするのがいい状況もあれば、リーダーシップを強く出してチームを引っ張っていかないといけない状況もあります」
「ただ共通しているのは、自分が決定したことに対して責任を持つ覚悟ではないでしょうか。リーダーとは決定権を持つ存在です。自分の組織がどうなっているのか、リーダーは状況をしっかり把握しないと、次にどうすべきかを決めることはできません」
――若い頃からチームのリーダーとしてプロジェクトを進めてきたのでしょうか。
「僕が学生の頃、研究はチームで行うものではなかったです。当時は個人主義で、一人で研究するスタイルが主流でしたから。研究者としてのキャリアのスタート地点ともいえるトロンを始めたのは1984年です。79年に慶応義塾大学の大学院を修了し、すぐに東京大学の助手になりました。その後、講師になろうとしていた頃です」
「まだ今ほどコンピューターが進歩していなかった時代です。普及し始めていた大型コンピューターの研究は一人で行うのは難しかった。そういう中で、70年代にマイクロコンピューターが登場したことで、これなら研究チームを組まなくてもできそうだと考え、一人でプロジェクトを立ち上げたのです」
――研究の進め方が個人からチームへ、変わってきたのはいつごろからでしょう。
「チームの力が強くなったのは、インターネットが普及し始めた頃でしょうね。80年代にインターネットは民間開放されました。それまでは軍事技術だったのです。やはりインターネットの普及が、人と人とが密接に連携することを簡単にしたんですよ」
「昔はとにかく連絡を取り合うのが大変だった。電話をかけるか、手紙を書くか、直接会うかしかないでしょう。研究の途中で24時間いつでも相談できない。いまはメールもあるし、SNS（交流サイト）もある。遠く離れている人と連携しやすくなった。環境の変化がいまのチームの基礎になっていますね」