カテゴリーアーカイブ：仕事の仕方

鎌田浩毅著『理系的英語習得術─インプットとアウトプットの全技法』（2024年、ちくま新書）を紹介します。
鎌田先生の『一生モノの英語勉強法』『一生モノの英語練習帳』『一生モノの受験活用術』に続く、第4弾です。

「ラクして実を取るのが理系的方法論」とおっしゃっています。いつ使うかわからない知識を暗記することはエネルギーの無駄だと書かれています。
英語習得術の本ですが、英語はほぼ出てきません。
「試し読み」できます。

8月25日の読売新聞、朝比奈一郎・青山社中筆頭代表の「日本再生へ「始動者」育成」から。

日本の国力低下が顕著となって久しい。少子高齢化の急激な進行や経済の低迷、地方の衰退などで日本の市場は縮小し、国際経営開発研究所（スイス）が公表する世界競争力ランキングでは、１９９０年代初頭の首位から、２０２４年には過去最低の３８位に低下した。
「失われた３０年」の間に、日本社会の内向き志向は強まった。安定を重視する傾向が広がり、変化への対応の遅さや変革を求める機運の薄さが停滞から抜け出せない要因とも指摘されている。
リーダー人材の育成や、官公庁や自治体などへの政策提言を行うシンクタンク「青山社中」筆頭代表の朝比奈一郎氏は、再び「日本を世界で戦える国」にするために必要なのは、「始動者」の存在だと説く。

・・・日本が停滞から抜け出せない今、多くの分野でリーダーの育成が重要なことは論をまちません。ただ、現在必要なのは、「リーダー＝指導者」ではありません。
このことに気づかされたのは、経済産業省の官僚時代に米ハーバード大ケネディ行政大学院に留学した時です。パブリックセクター（部門）について学ぶ大学院として人気が高く、「リーダーシップ論」と「マネジメント論」の講義が非常に盛んでした。
日米の意識差を痛感したのは、日本では、部下に慕われて仕事を円滑に進められる人を良き「リーダー＝指導者」と呼ぶのに対し、米国ではむしろ、この役割は管理職が担うマネジメント業務と認識されていた点です。米国でリーダーとは、時に部下に嫌われたり、命を落としたりしても、「リスクを取って新たな取り組みを始め、自ら動いていく人」を指していました。「始動者」と訳すのが正しく、リーダーとマネジャーは異なるのです・・・

先日、霞が関の後輩と会ったときに、異動後の新しい名刺をくれました。最近は、名刺をもらうより、電子メールアドレスをもらってやりとりする方が便利です。で、あまり真面目に名刺を見ないのですが、ふと気がつきました。

右上に役職、中央に氏名、そして左下に住所、電話番号、電子メールアドレスが書いてあります。普通の名刺です。電話番号と並んで、ファックス番号が書かれています。
で、彼に質問しました。「今どき、ファックスでやりとりしているのかね？」と。
彼曰く、「いや～、国会議員からの質問をファックスで受けることはありますが、課長の私が使うことはありませんね」
で、やさしく助言・指導しました。
「今どき、ファックスでやりとりしたら面倒だから。すくなくとも名刺に記載するのはやめたらどうですか」と。

最近もらった名刺のいくつかを見ると、ファックス番号を書いているものがたくさんありました。そろそろ、職場でのファックス利用はやめませんか。パソコンを使っていない家庭では、ファックスはまだ必要でしょうが。

7月17日の日経新聞「私見卓見」、的場正晃・PHP研究所経営共創事業本部本部長の「経営幹部は意識を変えよ」から。

・・・日本企業の競争力が低下したのは、現場でさまざまな問題が発生し、それが常態化しているからではないか。そして、そのことに対して多くの社員が「仕方ない」と諦めたり、「どうせ無理」と無力感を感じたりして、問題の解決が先送りにされているようだ。

変革が求められながら、なぜうまくいかない企業が多いのか。経営幹部の意識と行動が変革を阻害するケースがほとんどだ。変革の必要性を説きながら、いざ実行の段階になると自身の不利益になることを潰すことが多い。
さらにやっかいなのは、会社をダメにしている当人が、それを自覚していないことだ。彼らは口を開けば「会社のためにやっている」と言う。ところが、客観的に見ると、彼らの言動の大半が自身の立場を守るための保身行動になっていることがよくわかる。

では、どうすれば経営幹部の意識を変えることができるだろうか。経営幹部は、過去の成功体験に基づく自分なりの価値観や強い信念を持っている人たちだ。そのため、意識を変えることは容易ではない。その前提に立ち、強固に構築された考え方に風穴を開け、気づきを提供する必要がある・・・

連載「公共を創る」にも書きましたが、この30年間の停滞で、企業も役所も「新しいことに挑戦して成功した」体験を持っていない人たちが幹部になっています。個人の経験と意識、職場の風習（社風）、社会の意識が与える影響が大きいです。

7月17日の朝日新聞夕刊、教育評論家・尾木直樹さんの「なかなか宿題に手をつけられません」の続きです。

――年齢を重ねると、宿題を出す立場になることもあります。
宿題がうまく進んでいない人に「大丈夫？」と尋ねるのは禁句ですね。条件反射で「大丈夫」と返ってきて、本質的な解決にはならない。はかどらない背景には必ず何かある。事情や言い分を聞いてあげることが大事です。
母は、ぼくが困っているときなどには、「どうしたの？」と聞いてくれました。ぼくも教員になってから、校内でたばこを吸っている生徒にも、「コラ！」ではなく「どうしたの？」と尋ねるようになり、「どうしたの先生」と呼ばれるようになりました。
でも、相手の顔が見えない電話やメールで「どうしたの？」と投げかけると、それはそれで威圧的に受けとられたりして難しいところですが。

――余裕をもって周囲と接したいのですが、なかなかそうできないことも多いです。
先日、東京都が採用３年目までの教員を対象に実施したアンケートの結果が報じられていました。先輩や上司の言動に「つらい思いをした経験がある」人は５０・１％で、具体的には、管理職が高圧的な態度だったとか、「いつでも相談して」と言っていたのに「今忙しい」とはねつけられた、とか。
若い教員の離職率が過去１０年で最も高くなり、行われたアンケートですが、その背景として、先輩たちも追い詰められている実態がわかります。本来は「大変だったね」と言ってもらうだけでも、７割ぐらい心が軽くなったりするものですが、「いつでも相談して」を実践するには、話を聞く側の余裕も必要。長時間労働の問題など、教師の働き方改革は喫緊の課題ですね。