カテゴリー別アーカイブ: 明るい公務員講座・中級編

明るい公務員講座・中級編

明るい公務員講座・中級編32

『地方行政』連載「明るい公務員講座・中級編」の第32回「仕事の仕方を変える(2)迫る働き改革の波」が発行されました。
前回、世界一と言われた日本の企業が順位を落とし、行政が評判を落とした理由として、「官僚主導の国づくり、日本的労働慣行、集団主義」の3つがキャッチアップにはよく機能し、先進国に追いついた時点で短所になったと説明しました。
しかし、従来型の集団主義になじんだ人たちは、それを変えることが難しいのです。「この国のかたち」の改革は、根っこでつながっています。官僚主導から政治主導への改革も、その一つです。

働き方改革は、労働時間を短くするだけでなく、またそれを実現するためにも、意思決定の方法を変える必要があるのです。「みんなに合わせる」「指示を待つ、指示に従う」ではなく、「各人が考える」「上司が判断し、責任を持つ」にです。
では、「指示に従う」に慣れた人が、「自分で考えよ」「残業はよくない」という指示受けたらどうなるか。一斉に定時退庁して、働き方改革は実現するでしょう(苦笑)。
今回の内容は、次の通り。
仕事の仕方が時代に合わなくなった、集団主義の罪、静かな社会革命、この国のかたちの改革

次回から、仕事の仕方の改革について、具体的に何を変えたらよいか。職場の無駄とその改善方法を解説します。

明るい公務員講座・中級編31

『地方行政』連載「明るい公務員講座・中級編」の第31回「仕事の仕方を変える(1)キャッチアップ型の成功と限界」が発行されました。
なぜ、世界一と言われた日本の企業が順位を落とし、行政が評判を落としたか。それは「うまくいったが故に、ダメになった」というのが、私の見立てです。
官僚主導の国づくり、日本的労働慣行、集団主義。この3つが、キャッチアップ型の時代には、とてもよく機能しました。ところが、先進国に追いついた時点で、この長所が短所に反転したのです。
目標を達成したことで、目標が変わり、仕事の仕方も変える必要があったのです。しかし、日本はまだその転換に成功していません。処方箋は、次号に書きます。
今回の内容は、次の通り。
日本的経営は世界一だった、官僚主導の国づくり、日本的労働慣行、集団主義、社会の安定、日本的経営の終焉

明るい公務員講座・中級編30

『地方行政』連載「明るい公務員講座・中級編」の第30回「組織を動かす(4)働き方改革は仕事の改革」が発行されました。
昔は、お気楽な商売だったサラリーマン。それが、いつの間にか、長時間労働が当たり前の職場になりました。なぜ、それが広がったのか。今回は、その原因を解説しました。
そして、長時間労働削減に成功している会社の例として、三井住友海上火災保険株式会社の取り組みを紹介しました。写真もお借りして、載せました。
この会社の取り組みは、新聞などでもよく取り上げられているので、読まれた方も多いでしょう。始めるまでは「絶対できないと思っていた」女性職員の話も紹介しました。やったら、できたのです。
秘訣は、仕事のやり方を変えること、職場一斉に取り組むことのようです(会社の資料、「19時前退社ルール」「目指す姿、各種の取り組み」「会社概要」)。
役所にも参考になります。「自治体への働き方改革支援メニューの提供」もしています。

今回の内容は、次の通り。
成果で評価するのか投入量で測るのか、メンバーシップ型が加速する長時間労働、民間企業の挑戦、働き方改革は仕事の改革

明るい公務員講座・中級編29

『地方行政』連載「明るい公務員講座・中級編」の第29回「組織を動かす(3)変わる働き方」が発行されました。職員の努力が、組織の成果につながっていない。その問題について書きました。
日本人が働き者だということは、定説になっています。長時間労働もです。しかし、その割には、成果が上がっていないのです。先進各国(G7)では、時間当たりの労働生産性は最下位、フランスなどの7割です。これって、屈辱的ですよね。
公務員に限った統計はないのですが、「民間に比べて公務員の生産性は高い」という話は聞きませんから、同じようなものでしょう。

何が問題なのか。それは、働き方、仕事の仕方です。皆さんも、「うちの職場でも、無駄なことをしているなあ」と感じることがあるでしょう。
それを、今回から数回にわたって解説し、処方箋も提示します。読まれたら、きっと「そうだよなあ」とおっしゃると思います。乞うご期待。
今回の内容は、次の通り。
長時間労働の割には成果が出ていない、常態化している残業、問題は仕事の仕方、昔はそんなに働いていなかった、一部の人は猛烈に働いていた、社会が仕事人間の心をくすぐった。

明るい公務員講座・中級編28

『地方行政』連載「明るい公務員講座・中級編」の第28回「組織を動かす(2)社風」が発行されました。
前回から、「組織を動かす」に入っています。数人の読者から「中級編ではありませんね。上級編ですよ」と指摘をいただきました。そうですね(苦笑)。でも、このような内容が、活字になったことは少ないでしょう。経験者なら当然のことですが、初心者には迷うことです。そして毎年、管理職の新人が生まれます。その人たちの参考になればと思って、書いています。

同じような組織をつくり、職員を配置しても、有能な組織とそうでない組織ができます。有能な職員が頑張っても、あなたが頑張っても、「組織の壁」にぶつかって、仕事が思うように進まないこともあります。役所の中で、目に見えない抵抗に遭うのです。
それを、仕方ないと思うのか、変えていくのか。ここに、将来、幹部になるあなたの姿勢と力量が問われます。

組織の力を見るとき、分解すると次のような3つの要素があります。一つは、職員一人ひとりの能力です。もう一つは、職員間の意思疎通です。これがうまく行かないと、いくら有能な職員をそろえても、組織としての力が発揮できません。
そしてもう一つが、社風です。新しい仕事に積極的な組織と、慎重な組織、さらには逃げる組織。自由闊達な職場と、上下の決まりが厳しい職場。仕事が終わったら早く帰ることができる職場と、お付き合いで居残らざるをえない職場。このようなそれぞれの組織が持つ癖や伝統が、有能な組織とそうでない組織をつくります。
この社風は、知事や市長が号令をかけただけでは、できませんし、変わりません。
今回の内容は次の通り。
組織の壁、社風という要素、家風・社風・お国柄、復興庁で社風をつくる、意思決定方法の定例化。