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オフレコ

「オフレコ」という言葉を、ご存じですか。私はかつて、「オフレコ」=「オフ・ザ・レコード」=「記録に取らない、公表しない取材」だと思っていました。しかし、この業界(マスコミ)では、そのような意味では使われません。
例えば、北海道新聞の記者が、7月12日に取材メモを他の政党などにメールで送った件について、同社は次のように発表しています。
・・道内の日本維新の会関係者から、取材源を明らかにしないことを条件に話を聞くオフレコで取材。同党の参院選対応などについて、取材先の氏名とともに内容をメモにし、北海道新聞の参院選取材班の記者全員にメールで一斉送信しようとした・・
ここでは、オフレコであっても「メモにする」と、記録に取ることを認めています。また、「取材源を明らかにしないことを条件に」と公表することも、否定していません。さらに、これまでにも大臣などが、オフレコで記者と話した内容を報道され、辞職するような事例もありました。ウィキペディアは、その点を明確に指摘しています。
オフレコという表現は誤解を招くので、別の言い方に代えた方がよいでしょうね。

パラダイム転換、行政組織の場合

大学に講座ができると、通常科学の進化は進むが、パラダイム転換は起きないというのは、行政機構も同じです。
ある課題に取り組むために、法律や政策とともに、組織ができます。組織ができ制度化されると、政策と組織が永続化します。 官僚組織は、いったん与えられた任務は深化させます。これは、科学史での通常科学の進化と同じでしょう。しかし、そこからは、自らの組織を拡大する動きは出ても、その組織をつぶすような発想や職員は生まれません。
行政のパラダイム転換には、大から小までさまざまなレベルがあります。大は、行政のあり方、社会における官の役割見直しです。例えば、欧米への追いつけ追い越せモデルからの卒業や、事前指導から事後監視への転換などです。これは、個別の政策の転換ではなく、行政のあり方の転換です(これについては、北海道大学公共政策大学院の年報『公共政策学』に「行政改革の現在位置」を書きました)。
その次のレベルでは、新しい課題への対応と、達成した課題からの撤退です。例えば、環境庁や消費者庁の設置、コメの増産から減反政策へ、国内産業保護から開国へ・・。政策の転換は、新しい分野の法律制定や法律の大改正といった形で現れます。また、予算や人員を、新しい課題へと振り替えます。新しい組織も作られます。
行政機構では、誰がパラダイムの転換を主導するのか。これが大きな課題です。
「官僚機構とは、与えられた任務を実行する組織だ」と定義すれば、ここで提起しているようなことは問題になりません。「各官僚機構が取り組むべき課題は、政治家が与えるものだ」と仕組めば、官僚機構は自らの任務を変更する義務はありません。
大きな政策転換は、時代と国民が求め、政治家が主導するのでしょう。しかし、それより小さな転換は、各省幹部の責任だと思います。問題は、パラダイム転換的な任務と発想の転換を、行政機構の内部に、どのように仕組むかです。
私が官僚として考え続けていたことは、官僚組織が自らのパラダイム転換をどうしたら実現できるか、ということでもありました。

人材斡旋、外国青年招致事業

総務省が人材を斡旋している事業に、「JETプログラム」があります。外国人青年を招いて、学校で生の英語を教えたり、市町村役場で国際交流業務に従事しています。最近では毎年4,000人、累計では5万人が、草の根交流をしています。世界的にもヒット作です。全国で実施され、25年以上の実績があります。
この事業を受託している自治体国際化協会が、ホームページで紹介したり、月刊誌を出して彼らの活躍ぶりを紹介しています。青年たちが自ら経験談を、日本語と外国語で書いています。
昨日の、「ソフト事業をどう紹介するか」の、一つの回答だと思います。もちろん、マスコミが取り上げてくれる影響力には、かないません。でも、「これを見てください」と、紹介できるのです。

復興支援員の活躍

総務省が行っている事業に、被災地の自治体に、被災者の見守りや、地域おこし活動の支援等「復興に伴う地域協力活動」を行う人員を送るという事業があります。「復興支援員」と呼んでいます。
読売新聞が、5回に分けて、現地で活躍する支援員を紹介してくださいました。ありがとうございます。
総務省のホームページを見ただけでは、その活動内容や活躍ぶりがわかりません。読み物、記事でないと、紹介できないのです。箱物は、写真を撮れば説明できます。しかし、人の活動は、写真や数字では説明できないです。「47人活躍しています」という紹介では、活動ぶりはわかりませんね。アウトカムが見えないのです。このようなことの紹介、PRには一工夫が必要です。

パラダイム転換、その3

さて、パラダイムの更新と定着、そしてその再生産の制度化という考え方は、本来の科学技術の分野を離れて、会社などの組織にも「応用」されます。
会社では、創業者や中興の祖が、新しい製品やビジネス・モデルを発明し、ヒットさせます。そして会社は大きくなり、従業員も増えます。
パラダイム転換は、このモデルがうまくいかなくなったときに、唱えられます。学問の行き詰まりや、会社では製品が売れなくなったときです。このようなときに、組織の内外から、パラダイム転換、革命が唱えられるようになります。
もっとも、転換を唱えるだけでは、改革になりません。学者なら、定説に代わる新説を提唱し受け入れられること、会社なら新製品が売れる必要があります。
この点、評論家はお気楽です。結果を出さなくてもよいのですから。もっとも、代案も出さずに、現状を批判していても、説得力はありません。ここに、評論家と実務者との違いがあります。
しかしここで、矛盾が生じます。会社や大学といった組織は、「通常科学」を進化させることは得意ですが、パラダイム転換には不向きです。
教授や会長の教えを守るのが、後輩や部下の務めですから。転換は、既存の幹部からすると、異端の考えであり、異端児です。
「科学革命」を成し遂げるのは変わり者で、「通常科学」を深めるのは普通の科学者です。会社でも、出世するのは、社長の教えを守る「よい子」です。
別の発想で従来の製品を革命的に変える製品や、通説を変える新説を出すのは、後継者からではなく、別の組織からです。革命家や改革者は、既存体制では不遇で、保守本流からは、危険分子であり、つまはじきにされるのです。